Всем привет.

Клиент, он же Заказчик, он же Stakeholder  — он же тот, кто платит деньги за успешный проект.

Однако не всегда Заказчики бывают легкими. При этом, менеджерам проектов необходимо уметь грамотно взаимодействовать с любыми Заказчиками и при этом реализовывать проекты максимально эффективно.

LABA подготовила статью, «Как общаться с Адовым Клиентом» .

Где я прокомментировал со своей стороны каждую из ситуаций и дал рекомендации как лучше было бы вести себя с такими Заказчиками.

Начало статьи здесь:

Интуиция — хороший советчик в начале общения с клиентом, но лучше опираться на осязаемые точки.

Заказчик сразу проблемный, если он:

не может четко сформулировать, чего хочет

занимает позицию, что всегда прав

не хочет отвечать на уточняющие вопросы по проекту.

Мы воссоздали ситуации, когда уже все завертелось и надо тушить пожары. В этих переписках проджект-менеджеры все делают правильно. Учитесь у них. Комментирует переписки наш лектор Евгений Камашев — сертифицированный директор проектов, преподаватель курса Project Management программы MBA Эдинбургской бизнес-школы.

Продолжение статьи читайте на сайте LABA

Успешных Вам и интересных проектов.

Очень действенный инструмент, взятый с паутины:

Потратьте всего 30 секунд на изучение этой простой и эффективной техники, которая может кардинально изменить вашу жизнь.

Если и есть на свете главный прием успеха, то это он.

Мой знакомый еще только перешел в старшие классы, когда дед отвел его в сторонку и сказал следующее:

«Сразу после каждой лекции, встречи, любого важного мероприятия, выдели 30 СЕКУНД – не больше и не меньше – чтобы записать главные ценные мысли. Даже если ты этим и ограничишься, то в жизни ты добьешься успеха».

Мальчик последовал этому совету. И следует ему до сих пор. Позже он познакомил с этим принципом обоих своих сыновей, которые также стали успешными молодыми людьми.
Вот эта нехитрая техника:

1. Это не просто ведение заметок. Не надо думать, что если вы ведете подробный конспект встречи, то пользоваться этим приемом не обязательно. Составление быстрого 30-секундного резюме – не то же самое, что просто конспектирование сказанного на встрече. Подводя краткие итоги, вы учитесь осмыслению, расстановке приоритетов и принятию решений.

2. Это непросто. Постоянно решать, что важно, а что нет – это выматывает. Поразительно, насколько проще сказать себе, что я, мол, и так все понял. И отказаться от этого 30-секундного дела – этакой стометровки для вашего мозга.

3. Под гнетом кучи деталей. Информация, которая на нас сваливается, часто очень подробна, содержит уйму деталей. Легко под этим гнетом забыть о главных вещах. Так искусство отбрасывать лишнее стало очень ценным в современном мире.

4. Действуйте немедленно! В тоже время, какие-то детали могут быть важны. А потому нужно приступать к обзору при первой возможности. Чтобы не забыть что-то важное, что может ускользнуть из вашей памяти со временем: интонация лектора, шальная мысль и т.д.

5. Вы научитесь лучше слушать и задавать лучшие вопросы. Сама структура вашего внимания изменится. Зная, что вам предстоит написать отчет об услышанном, вы станете меньше отвлекаться. Это как если бы вы начали слушать какую-то мелодию посреди какофонии других звуков – вам пришлось бы постараться и серьезно сфокусироваться, чтобы услышать ее.

6. Вы станете чаще помогать окружающим. Подведение итогов поможет вам лучше понять, чего хотят другие люди и что для них важно. Это, в свою очередь, поможет вам эффективнее решать их проблемы. Я часто беру интервью у влиятельных людей с большими связями. И меня поразило, как многие из них используют похожую модель подведения итогов каждой встречи.

7. Чем дальше – тем легче. Да, со временем это войдет в привычку и станет легче. Кроме того, станет интереснее и полезнее. Поэтому, главное – начать!

Пробуйте, анализируйте как это работает для ВАС, делитесь с друзьями !!!

19 марта передо мной стояла задачка за 20 минут показать всю глубину и широту дисциплины Управление проектами для будущих студентов одного из ВУЗ-ов Киева.

Судя по отзывам участников, у меня получилось 🙂 и для этого мне понадобилось ровно 20 минут и 4 листа для флипчарта.

И сейчас я постараюсь воспроизвести кратко основную суть своего «выступления».

И так начнем 🙂

1) Вспоминаем что такое проект и какие его ключевые особенности и отличия от процесса.

Проект — комплекс взаимосвязанных действий с ограниченными ресурсами и длительностью, разработанных для достижения поставленной цели. Результатом проекта является создание уникального продукта или услуги.

Т.е. у проекта есть:

— Цель;

— Ограничения по срокам;

— Ограничения по ресурсам;

— Уникальность.

Говоря об ограничениях проекта мы плавно переходим к «треугольнику проекта», а именно к ключевым ограничениям, присутствующих в любом проекте:

— длительность

— стоимость

— качество

(есть несколько интерпретаций треугольника, я показывал этот вариант, хотя суть это не меняет)

И получается, то если мы хотим (от нас требует заказчик/заинтересованные стороны) изменить в какую либо сторону одну из составляющих (т.е. например существующее качество нас не устраивает и нам надо его улучшить, т.е. Из точки А переместиться по оси качества (Q0 ->Q1)), то у нас есть три варианта:

— увеличить длительность, оставив стоимость проекта на прежнем уровне (не всегда так получается, но в модели вполне может быть) — Точка А2

— увеличить стоимость, оставив длительность на том же уровне — Точка А1

— увеличит и стоимость и длительность (наиболее применимый вариант)

Т.е. в итоге мы переходим из точки А в точку В.

При этом Менеджеру проекта, которому необходимо достичь поставленных целей, необходимо постоянно «мониторить» движение проекта в рамках данных ограничений.

2) Немного отвлечемся от самого проекта и поговорим на тему, а ЗАЧЕМ компании реализовывают проекты?

Варианты которые я получил от присутствующих:

— запуск нового продукта

— увеличение доли рынка

— внедрение нового ПО

— уменьшение затрат

— увеличение прибыли….

Однако некоторые из этих вариантов противоречивы как цели организации в один и тот же момент времени.

Поэтому настало время вспомнить о таких понятиях, как ВИДЕНИЕ, МИССИЯ, СТРАТЕГИЯ.

Т.е. организация рождается начиная от ВИДЕНИЯ, постепенно прорабатывается МИССИЯ и после этого Руководство компании должно разработать стратегию как воплотить в жизнь ВИДЕНИЕ и МИССИЮ.

В процессе определенной работы СТРАТЕГИЯ компании разбивается на комплекс ЗАДАЧ (или ПРОЕКТОВ), реализация которых позволяет компании в целом реализовать СТРАТЕГИЮ.

Вот тут мы и подходим к ответу на ВОПРОС, а ЗАЧЕМ компании реализовывать проекты ?

В идеальной картине мира — ответ прост — для РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ.

При этом рассматривая множество проектов, организация сталкивается с вопросом конфликта ресурсов. Так как ограничение по ресурсам это не только ограничение проекта, но и ограничение любой компании. Т.е. возникает вопрос а как правильно распределить ресурсы между проектами и какие проекты реализовывать.

и Здесь не обойтись без ПОРТФЕЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ, как элемента проектного управления на стратегическом уровне.

3) Если теперь посмотреть на все что писалось выше сквозь призму участников, то переходим к вопросу Заинтересованных сторон проекта/ов, которые оказывают непосредственное влияние на реализацию проекта.

Более детально можно посмотреть соответствующий пост (Заинтересованные стороны проекта).

И здесь Важным понять какой интерес у Заинтересованных сторон и какое влияние они могут оказать на проект.

После чего выработать стратегию взаимодействия с каждой из сторон.

4) В итоге (а это 4-й листок ФЛИПЧАРТА 🙂 ) получаем следующую картинку:

— Треугольник проекта и цели проекта

— Стратегия компании и портфель проекта

— Множество заинтересованных сторон со своими интересами и влиянием

Добавляем сюда непосредственно Жизненный Цикл Проекта и все что связано с непосредственным управлением проектом

и инструментарием менеджера проекта (WBS, матрица рисков, контрольные точки и т.д….)

И пытаемся ответить на вопрос, что же связывает эти все составляющие ?

Ответ прост — МЕНЕДЖЕР ПРОЕКТА, которые отвечает непосредственно за реализацию проекта и достижение поставленных целей.

И для того что бы связать эти составляющие и выполнить все поставленные задачи в рамках проекта, менеджеру проекта необходимо обладать определенными знаниям и навыками, которые и раскрываются в дисциплине Управление проектами.

И глубина глубин и широта широт этой дисциплины намного глубже и шире, чем было изображено на 4 листах флипчарта.

Вообщем получилось вот такое вот выступление.

А как ВЫ думаете, насколько удалось раскрыть суть проектного управления и глубину данной дисциплины ?

Удачных Вам проектов !!!

Сегодня хотел бы поговорить про организационные структуры, и  правила их формирования.

Начну с определения (Википедия):

Организационная структура (англ. Organizational structure) — совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач (Генри Минцберг, «Структура в кулаке»). По сути дела, организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации. Как правило, она отображается в виде органиграммы (англ. organigram) — графической схемы, элементами которой являются иерархически упорядоченные организационные единицы (подразделения, должностные позиции).

Если сказать еще проще, то Организационная структура компании — это элементы, из которых состоит организация, и способы взаимодействия между ними.

Зачем же нам организационная структура ?

Формируя структуру, мы ставим цель — создать систему, совокупность устойчивых связей, обеспечивающих достижение целей организации и ее внутреннюю стабильность.

Т.е. нам необходимо построить такую СИСТЕМУ, которая бы наиболее эффективным образом позволила реализовать стратегию компании.

Каждый раз, когда руководство компании сталкивается с необходимостью формирования/пересмотра структуры оно задается вопросами:

Как объединить должностные позиции в организационные единицы?

Сколько сотрудников должно быть подчинено одному руководителю?

Как далеко можно делегировать полномочия?

Какие механизмы координации деятельности подразделений и отдельных сотрудников избрать?

…

Какие же есть основные признаки эффективной структуры компании:

1) Структура соответствует стратегии организации;

Это очень Важный пункт, так как в зависимости от структуры компании, могут быть по разному распределены зоны Власти и влияния, а соответственно и прямая зависимость реализуемых задач от этого распределения. Например стратегия компании состоит в выходе на новые рынки, что предполагает активную работу Маркетинга, при этом если в компании отдел маркетинга подчиняется Директору по производству и руководитель отдела маркетинга не входит в Правление, возникает достаточно большой риск успешной реализации стратегии. Так как интересы Производства и Маркетинга могут очень сильно различаться.

2) Структура соответствует среде функционирования организации;

Этот пункт говорит о том, что для достижения эффективности надо учитывать ту среду, в которой работает компания, особенно с учетом глобализации рынков. И если компания работала в одной стране и имела централизованную функциональную структуру и начинает выходить на рынок другой страны, то вполне возможно что ей следует пересмотреть структуру и сделать ее дивизиональной и делегировать ряд функций непосредственно в дочернюю структуру, работающую в другой стране. Так как иначе система принятия решений, может не позволить компании развиваться и быстро реагировать на особенности локального рынка другой страны.

3) Отсутствие противоречии между элементами организационной структуры.

Этот вроде бы простой пункт, опять же направлен на увеличение эффективности, так как если внутри компании есть подразделения, функции которые дублируются, может возникнуть конфликт интересов, влияющий на деятельность компании в целом.

Какие же есть правила «ПРАВИЛЬНОГО» формирования организационной структуры компании?

Правило №1

Стратегически важные виды деятельности должны стать основными звеньями организационной структуры.

Статус их руководителей должен соответствовать значимости видов деятельности для компании, так как потребности в ресурсах именно этих подразделений будут удовлетворяться в первую очередь. А Ключевые виды деятельности обеспечивают достижение стратегических целей компании и определяют ее конкурентное преимущество

Правило №2

При изменении стратегии корректируется и организационная структура.

Правило №3

Проанализируйте возможность Аутсорсинга.

Сторонним организациям можно передавать виды деятельности, которые они выполнят дешевле, быстрее и более качественно. Как правило, это виды деятельности, не являющиеся основными для компании, но иногда передаются и основные, если последние не определяют конкурентное преимущество компании .

Правило №4

Все аспекты стратегически значимых видов деятельности должны быть подотчетны одному руководителю.

Как правило, наилучшая координация достигается при подчинении связанных видов деятельности одному руководителю.

Правило №5

Связанные виды деятельности должны выполняться скоординировано.

Координация улучшается при встраивании в организационную структуру специальных инструментов взаимодействия.

К таким инструментам относятся:

— прямой контроль,

— стандартизация бизнес-процессов,

— стандартизация знаний и навыков,

— стандартизация выпуска,

— взаимные согласования

и ряд других.

Теперь Вы знаете ключевые характеристики эффективных структур и правила их формирования. Посмотрите на Вашу компанию, насколько структура компании соответствует ее стратегии ? Или может она создавалась под конкретных людей ? 🙂 Может пришло время еще раз посмотреть как на стратегию компании так и на организационную структуру ?

А в следующий раз мы сравним основные типы организационных структур между собой и выявим их достоинства и недостатки. А так же узнаем то,  какие из структур больше всего подходят для управления проектами.

Удачных Вам проектов !!!

Интересная и познавательная Притча. Очень хорошо ложится в тему: «Заинтересованные стороны проекта» 🙂

Нанял барин двух приказчиков – Василия и Петра. Через месяц выдает им плату: Василию – 5 рублей, а Петру – 3 рубля.

Каждый сам дальше делает выводы и придумывает стратегию поведения в том или ином случае.

Но не забывайте, чем более четко Вы будете понимать ПОТРЕБНОСТИ заказчика и окружающих, тем больше шансов на успех 🙂

Удачи Вам и хороших выходных!!! 

Про цели проекта говорили на прошлой неделе.

Сегодня предлагаю поговорить о заинтересованных сторонах проекта. Т.е. о том окружении проекта которое больше всего может влиять на ход движения проекта как в позитивном так и в негативном плане.

Ну а раз это влияние на Проект и его цели, этим надо управлять !!!

Вот и поговорим о том, какие действия ОБЯЗАТЕЛЬНО необходимо выполнить менеджеру проекта и его команде.

И так, простой, но рабочий алгоритм:

1) Необходимо идентифицировать заинтересованные стороны, т.е ответить на вопрос: «Кому из ближнего/дальнего окружения проекта интересна реализация проекта ?».

2) Определить степень влияния идентифицированных сторон на проект. Т.е. ответить на вопрос: «Могут ли повлиять и насколько сильно заинтересованные стороны на ход реализации проекта?»

3) Определить степень заинтересованности в проекте/результате проекта. Т.е. ответить на вопрос: «Какие цели/интерес заинтересованного лица в проекте ? »

4) Составить матрицу 2/2 по Вертикале которой будет  сила Власти/влияния на проект. а по горизонтали будет Заинтересованность в проекте.

Дальше размещаем все идентифицированные стороны по четырем квадрантам.

Ключевой квадрант  —  это те заинтересованные стороны, которые имеют большую власть и большую заинтересованность в проекте. Эта категория заинтересованных сторон требует АКТИВНОГО управления.

5) Для всех заинтересованных сторон и в первую очередь для квадранта «Активного Управления»  прорабатываем стратегию работы  с заинтересованными сторонами. Т.е. определяем:

— способы коммуникации;

— формат и частоту предоставляемой информации;

— какие цели будут достигнуты в рамках проекта;

— какие цели не будут достигнуты в рамках проекта;

— какие цели могут быть достигнуты в рамках проекта;

— Каким образом/какими действиями мы можем обеспечить поддержку со стороны заинтересованных сторон/минимизировать негативное влияние на проект.

Все это заносим в табличку:

Теперь у нас есть четкое понимание КАКИМ образом мы можем и будем управлять заинтересованными сторонами проекта, для того что бы максимально эффективно достигнуть поставленных целей проекта и минимизировать риски проекта, связанные с заинтересованными сторонами.

На этом пока все.

Более подробно о работе с заинтересованными сторонами, вы можете узнать на одном из моих тренингов или заказав консультацию.

В следующий раз поговорим о роли Менеджера проекта и какими навыками он должен обладать.

Успешных Вам проектов !!!