19 марта передо мной стояла задачка за 20 минут показать всю глубину и широту дисциплины Управление проектами для будущих студентов одного из ВУЗ-ов Киева.

Судя по отзывам участников, у меня получилось 🙂 и для этого мне понадобилось ровно 20 минут и 4 листа для флипчарта.

И сейчас я постараюсь воспроизвести кратко основную суть своего «выступления».

И так начнем 🙂

1) Вспоминаем что такое проект и какие его ключевые особенности и отличия от процесса.

Проект — комплекс взаимосвязанных действий с ограниченными ресурсами и длительностью, разработанных для достижения поставленной цели. Результатом проекта является создание уникального продукта или услуги.

Т.е. у проекта есть:

— Цель;

— Ограничения по срокам;

— Ограничения по ресурсам;

— Уникальность.

Говоря об ограничениях проекта мы плавно переходим к «треугольнику проекта», а именно к ключевым ограничениям, присутствующих в любом проекте:

— длительность

— стоимость

— качество

(есть несколько интерпретаций треугольника, я показывал этот вариант, хотя суть это не меняет)

И получается, то если мы хотим (от нас требует заказчик/заинтересованные стороны) изменить в какую либо сторону одну из составляющих (т.е. например существующее качество нас не устраивает и нам надо его улучшить, т.е. Из точки А переместиться по оси качества (Q0 ->Q1)), то у нас есть три варианта:

— увеличить длительность, оставив стоимость проекта на прежнем уровне (не всегда так получается, но в модели вполне может быть) — Точка А2

— увеличить стоимость, оставив длительность на том же уровне — Точка А1

— увеличит и стоимость и длительность (наиболее применимый вариант)

Т.е. в итоге мы переходим из точки А в точку В.

При этом Менеджеру проекта, которому необходимо достичь поставленных целей, необходимо постоянно «мониторить» движение проекта в рамках данных ограничений.

2) Немного отвлечемся от самого проекта и поговорим на тему, а ЗАЧЕМ компании реализовывают проекты?

Варианты которые я получил от присутствующих:

— запуск нового продукта

— увеличение доли рынка

— внедрение нового ПО

— уменьшение затрат

— увеличение прибыли….

Однако некоторые из этих вариантов противоречивы как цели организации в один и тот же момент времени.

Поэтому настало время вспомнить о таких понятиях, как ВИДЕНИЕ, МИССИЯ, СТРАТЕГИЯ.

Т.е. организация рождается начиная от ВИДЕНИЯ, постепенно прорабатывается МИССИЯ и после этого Руководство компании должно разработать стратегию как воплотить в жизнь ВИДЕНИЕ и МИССИЮ.

В процессе определенной работы СТРАТЕГИЯ компании разбивается на комплекс ЗАДАЧ (или ПРОЕКТОВ), реализация которых позволяет компании в целом реализовать СТРАТЕГИЮ.

Вот тут мы и подходим к ответу на ВОПРОС, а ЗАЧЕМ компании реализовывать проекты ?

В идеальной картине мира — ответ прост — для РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ.

При этом рассматривая множество проектов, организация сталкивается с вопросом конфликта ресурсов. Так как ограничение по ресурсам это не только ограничение проекта, но и ограничение любой компании. Т.е. возникает вопрос а как правильно распределить ресурсы между проектами и какие проекты реализовывать.

и Здесь не обойтись без ПОРТФЕЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ, как элемента проектного управления на стратегическом уровне.

3) Если теперь посмотреть на все что писалось выше сквозь призму участников, то переходим к вопросу Заинтересованных сторон проекта/ов, которые оказывают непосредственное влияние на реализацию проекта.

Более детально можно посмотреть соответствующий пост (Заинтересованные стороны проекта).

И здесь Важным понять какой интерес у Заинтересованных сторон и какое влияние они могут оказать на проект.

После чего выработать стратегию взаимодействия с каждой из сторон.

4) В итоге (а это 4-й листок ФЛИПЧАРТА 🙂 ) получаем следующую картинку:

— Треугольник проекта и цели проекта

— Стратегия компании и портфель проекта

— Множество заинтересованных сторон со своими интересами и влиянием

Добавляем сюда непосредственно Жизненный Цикл Проекта и все что связано с непосредственным управлением проектом

и инструментарием менеджера проекта (WBS, матрица рисков, контрольные точки и т.д….)

И пытаемся ответить на вопрос, что же связывает эти все составляющие ?

Ответ прост — МЕНЕДЖЕР ПРОЕКТА, которые отвечает непосредственно за реализацию проекта и достижение поставленных целей.

 

И для того что бы связать эти составляющие и выполнить все поставленные задачи в рамках проекта, менеджеру проекта необходимо обладать определенными знаниям и навыками, которые и раскрываются в дисциплине Управление проектами.

И глубина глубин и широта широт этой дисциплины намного глубже и шире, чем было изображено на 4 листах флипчарта.

Вообщем получилось вот такое вот выступление.

А как ВЫ думаете, насколько удалось раскрыть суть проектного управления и глубину данной дисциплины ?

Удачных Вам проектов !!!

 

 

 

 

Вот и закончились Новогодние праздники 🙂

Всех с Наступившим Новым 2014 Годом. Пусть он будет успешным во всех отношениях !!!

Как и обещал, сегодня мы сравним основные типы организационных структур между собой.

Итак, какие же основные типы организационных структур бывают в компаниях?

1) Функциональная структура — достаточно распространенный тип структуры компании. Это иерархическая структура, у которой подразделения формируются исходя из ключевых функций организации.

К основным функциям (так называемой цепочке создания ценности) чаще всего относятся:

1) Производство;

2) Исходящая логистика;

3) Входящая логистика;

4) Маркетинг и продажи

5) Сервис

К дополнительным функциям относятся:

1)  Закупки

2) НИОКР

3) HR (Управление человеческими ресурсами)

4) Системы управления.

Однако ключевые функции зависят от сферы деятельности компании. Здесь же важно сказать следующее: В функциональных организациях все направленно на эффективное выполнение своих функций. С точки зрения управления проектами. Чаще всего координатором проекта назначается кто то из функциональных руководителей и через других функциональных руководителей он координирует работы по проекту.

К достоинствам функциональной структуры относятся :

— Низкие административные расходы, отсутствие дублирования функций;

— Легкость координации в функциональных областях;

— Эффективное решение стандартных профессиональных задач;

— Централизованный контроль важнейших решений руководством компании;

— Специализация и компетентность, развитие предметных навыков персонала в функциональных областях.

К недостаткам можно отнести:

— Возможна чрезмерная фрагментация стратегически важных процессов;

— Проблемы межфункциональной координации;

— Замедленность реакции на изменения внешней среды;

— Перегруженность руководства решением оперативных вопросов в ущерб задачам стратегического управления;

— Отсутствие у менеджеров системного подхода к решению проблем организации.

2) Дивизиональная структура компании — компании, в которых дивизиону (отдельному подразделению) предоставляется значительная степень автономии в работе. В зависимости от признаков, существуют клиентские, продуктовые, региональные дивизиональные структуры.

 

К достоинствам дивизиональной структуры относятся:

— Корпоративное руководство освобождается от оперативных функций и может сосредоточиться на стратегиях;

— Использование дивизиональных преимуществ рыночной специализации, эффективность в условиях динамичной внешней среды;

— Организационная гибкость;

— Опыт руководящей работы на дивизиональном уровне — хорошая щкола для подготовки менеджеров высшего уровня.

К недостаткам относятся:

— Возможный разрыв между стратегическим и оперативным управлением;

— Проблема согласования интересов корпорации и входящих в нее дивизионов;

— Проблема согласование функциональных действий на корпоративном уровне ив дивизионах, снижение качества выполняемых функциональных задач;

— Рост затрат из-за дублирования функциональных департаментов на корпоративном и дивизиональных уровнях и неоптимального размера подразделений.

3) Проектная структура — Это структура организаций, которые занимаются в основном проектной деятельностью. К ним относятся Конструкторские бюро, Строительные организации, и т.д. Фактически ключевой персонал выделяяется на проект 100 % и подчиняется менеджеру проекта.

Как разновидность могут существовать отдельные подразделения (ОТдел кадров, Информационный отдел и т.д.) выполняющие обслуживающие функции для всех проектов)

К достоинствам относятся:

— Члены проектной команды и ее руководитель концентрируются на реализации одного единственного проекта и не отвлекаются на другие задачи.

— Введение должности руководителя проекта обеспечивает идеальные возможности для межфункциональной координации

— Интеграция различных видом деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту;

— Комплексный подход к реализации проекта и решению проблем;

— Концентрация всех усилий на решение одной задачи — выполнения проекта;

— Большая гибкость

— Усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом так и за его элементы.

К недостаткам можно отнести:

— Продолжительный период «настраивания» команды на работу, включающий периоды формирования команды, приспособления ее членов друг к другу и нормализации взаимоотношений внутри коллектива;

— Не исключены случаи, когда нормальные рабочие отношения между членами проектной команды так и не складываются ввиду отсутствия у руководителя проекта необходимого управленческого опыта и способностей;

— По завершении проекта или отказе организации от проекта возникает проблема с трудоустройством высвободившихся специалистов;

— Дублирование существующих в организации функциональных служб.

4) Матричная организационная структура — это смешанный тип структуры, в котором происходит наложение нескольких типов структур друг на друга.  (проектной на функциональную, региональной на товарную, клиентской на региональную и т. д. ) Причем принципиальным моментом к матричной структуре является подчинение сотрудников двум руководителям одного иерархического уровня.

Бывает три типа матричных структур:

— Слабая матрица;

— Сбалансированная матрица;

— Сильная матрица.

Ниже на рисунках можно увидеть ключевые отличия между этими типа матриц. В Сильной матрице существует отдельное подразделение, отвечающее за управление проектами (проектный офис) и подчиняется руководителю компании. В слабой матрице есть отдельные координаторы проектов, которые занимаются управлением проектами и отвечают за координацию между всеми подразделениями.

 

Слабая матрица

 

 

 

 

 

 

Сбалансированная матрица

 

 

 

 

Сильная матрица

 

 

 

 

К достоинствам матричной структуры относятся:

— Возможность реализации сразу двух стратегических направлений развития компании;

— Поддерживает инновационную деятельность (междисциплинарный подход к  решению нестандартных задач);

— Гибкость структуры, позволяющей перераспределять функциональных специалистов между проектами, избегать дублирования функциональных служб;

— Хорошая координация деятельности функциональных специалистов за счет введения позиции руководителя проекта.

Недостатки:

— Подрыв принципа единоначалия, борьба за власть и склонность к анархии, конфликтность структуры;

— Психологические проблемы персонала, связанные с неопределенностью и переменчивостью структуры;

— Рост управленческого аппарата (у каждого специалиста два начальника);

— Удлинение сроков принятия решений из-за необходимости многочисленных согласований.

Если сравнивать структуры с точки зрения управления проектами, то получаем следующую таблицу:

Какая же структура лучше ?

Я думаю что Вы знаете ответ на этот вопрос. Он очень простой:

— Та, которая обеспечивает максимально эффективное достижение целей компании 🙂 .

Так как каждая структура имеет свои достоинства и недостатки, то в зависимости от задач и сравнения достоинств и недостатков выбирается наилучшая в каждом случае структура.

На этом сегодня все.

Правильного Вам выбора и Удачных проектов !!!