О проектах

Планирование проектов

7 ОШИБОК В ПЛАНИРОВАНИИ ЛЮБОГО ПРОЕКТА

Перед запуском нового курса «Планирование проектов» на LABA, написал статью по тематике курса.

Оригинал статьи здесь  >>>.

——

По данным PricewaterhouseCoopers, 60% неудачных проектов неудачны из-за внутренних проблем.

Помните мультик «Лапы, крылья, хвост», где Орел пытался научить Страуса летать и говорил: «Лучше день потерять, потом за 5 минут долететь»? Так и в проекте: лучше уделить достаточно времени планированию, чтобы потом избежать героической борьбы с трудностями.

Даже тщательная подготовка не гарантирует, что вы избежите проблем и реализуете идеальный проект. Всегда есть внешние факторы, на которые ни менеджер проекта, ни команда повлиять не могут, и риски, которые появляются несмотря на все попытки их минимизировать.

Но если вы грамотно прошли этап планирования, то предвидите и предотвратите многие проблемы. Или как минимум будете к ним готовым и с холодной головой перейдете к «Плану Б».

ОШИБКА 1. Нет понятных целей и критериев успешности проекта

Как говорил Сенека: «Когда корабль не знает, к какой пристани держит путь, ни один ветер не будет попутным». Если мы не понимаем цель проекта и не знаем, какой результат считать ее достижением, то решаем множество задач, так и не приблизившись к цели.

В начале пути убедитесь, что заказчик и команда одинаково понимают цель, что все осознают, как оценивать реализованный проект.

Четко сформулируйте критерии успешности. Для каждого проекта они свои, и их определяет заказчик.

Однажды я консультировал организацию, у которой был проект с четким дедлайном. Он шел уже полгода, и единственным критерием успешности был запуск в срок. Когда мы расписали все критерии, оказалось, что про часть работ просто забыли. Пришлось пересмотреть и доработать весь план.

ОШИБКА 2. Плохая коммуникация в проекте

Хорошая коммуникация — это когда нужный человек в нужное время и нужным образом получает нужную информацию.

Если коммуникация не настроена, возникают взаимные претензии. Руководитель проекта ждет от менеджера результатов переговоров двухнедельной давности, а заказчик в это время не вносит изменения в проект, потому что они до него просто не дошли.

Рассылки To All неэффективны — со временем их перестают читать. Поэтому на этапе планирования проработайте коммуникации с заинтересованными сторонами проекта. Так все участники будут четко понимать, что такое нужная информация, нужное время и нужный человек.

ОШИБКА 3. Внутренние процессы проекта не выстроены

Когда процессы выстроены, команда следует ролевым инструкциям и процедурам. Идеальная картина. Только встречается она не так часто, как хотелось бы.

Чтобы добиться слаженности, определите ключевые правила работы в проекте:

  • как организована коммуникация
  • что делать, если возникает проблема или срабатывает риск
  • как работать с изменениями

Согласуйте эти правила внутри команды на стартовой встрече. Тогда все участники будут чувствовать себя уверенней, ведь когда понятен процесс, задачи решаются проще и быстрее. Так устроен наш мозг: ему нужен план действий, чтобы не паниковать и не суетиться. Чем проще и понятнее правила и процессы, тем успешнее проект.

ОШИБКА 4. Реактивное поведение менеджера проекта

Если менеджер действует «реактивно» — реагирует только на проблему или конфликт, то риск провалить проект очень высок.

Поведение менеджера должно быть проактивным. Нужно смотреть на проект как на систему и постоянно анализировать:

  • насколько эффективно все работает
  • достигаются ли поставленные цели
  • насколько продуктивна команда
  • какие риски могут возникнуть и как их минимизировать

Хороший менеджер просчитывает несколько шагов вперед и делает все, чтобы риск не наступил, проблема не возникла, а конфликт решили еще до его появления. Для этого нужны опыт и вовлеченность. Без проактивности менеджер проекта — скорее координатор, который собирает статистику и эскалирует проблемы.

ОШИБКА 5. Плохое управление заинтересованными сторонами

Заинтересованные стороны — это все, кто влияет на проект и на кого влияет проект: заказчик, спонсор, команда, пользователи, руководители и т.д. Их может быть несколько, а может быть и несколько десятков: на одном проекте мы определили 52 заинтересованные стороны. Идентифицируйте их на этапе планирования.

Определите ожидания, проговорите, что точно реализуете, а что реализуете только при благоприятных условиях.

 

Сформулируйте четкие критерии успешности. Иначе под конец проекта может выясниться, что команда воплотила не те задачи.

Чем больше заинтересованных сторон, тем внимательней мониторьте их и работайте с их ожиданиями. В течение проекта заинтересованные стороны могут менять свой уровень влияния или интерес к проекту. Кого-то назначают на новую должность или дают новую зону ответственности, или вы запускаете параллельный проект, на который нужны те же ресурсы.

 

Помню, в одном проекте появились новые заинтересованные стороны с бóльшим влиянием и интересом, а старые поменяли уровень влияния или просто ушли. Но менеджер упорно двигался по ранее согласованному плану. Формально он был прав, но результаты абсолютно не устроили новые заинтересованные стороны. Проект остановили.

ОШИБКА 6. Недостаточная мотивация участников проекта

Так бывает только в одном случае: если в начале проекта менеджер не выяснил интересы участников команды.

Мотивация бывает «от» и «к» — своеобразная параллель с методом кнута и пряника: для кого-то важно материальное вознаграждение, для кого-то похвала, а кого-то придется предупредить о последствиях за невыполнение обязанностей. Мотивационные триггеры у каждого свои.

Однажды менеджер проекта проработал мотивационные триггеры и определил: для нашего сисадмина важно, чтобы его вклад заметили. Я решил проверить этот триггер, правда, уже в конце проекта. На ретроспективе отметил, что именно благодаря ему удалось решить одну сложную задачу. Похвала сработала — он распрямил плечи и поднял вверх подбородок. Этот триггер действительно был мотивационным.

ОШИБКА 7. Игнорирование допущений и ограничений

Ограничения, например, запуск другого продукта у заказчика или законодательные ограничения, определяют на старте проекта. Они влияют на реализацию — если их не учесть, рано или поздно они вас «догонят». Это может быть болезненно как для команды, так и для компании.

Допущения — это наши предположения о том, как будет вести себя окружение проекта. Согласуйте эти моменты с заказчиком и на их основании выстройте план проекта, иначе все риски упадут на вас.

Например, менеджер предположил, что утвердит дизайн приложения за две итерации, но не согласовал это с заказчиком. Правки вносили несколько месяцев, при этом заказчик просто «уточнял свою задачу». В итоге — перерасход бюджета, занятые ресурсы, которые нельзя перекинуть на другой проект, сдвиг сроков и недовольный заказчик.

Планирование — это не только составить план проекта, но и разработать план коммуникаций, план управления рисками, план управления заинтересованными сторонами и т.д.

Если по каким-то причинам вы решили пропустить одну из составляющих планирования, это обязательно вылезет на следующих этапах.

Мало времени? Не умеете? И так все получится? «Запомните: лучше день потерять, потом за 5 минут долететь».

Категории:

1Комментарии

Оставьте свой комментарий

Please enter your name.
Please enter your email address.
Please enter a valid email address.
Please enter comment.