Рубрика: О проектах

Планирование проектов

7 ОШИБОК В ПЛАНИРОВАНИИ ЛЮБОГО ПРОЕКТА

Перед запуском нового курса «Планирование проектов» на LABA, написал статью по тематике курса.

Оригинал статьи здесь  >>>.

——

По данным PricewaterhouseCoopers, 60% неудачных проектов неудачны из-за внутренних проблем.

Помните мультик «Лапы, крылья, хвост», где Орел пытался научить Страуса летать и говорил: «Лучше день потерять, потом за 5 минут долететь»? Так и в проекте: лучше уделить достаточно времени планированию, чтобы потом избежать героической борьбы с трудностями.

Даже тщательная подготовка не гарантирует, что вы избежите проблем и реализуете идеальный проект. Всегда есть внешние факторы, на которые ни менеджер проекта, ни команда повлиять не могут, и риски, которые появляются несмотря на все попытки их минимизировать.

Но если вы грамотно прошли этап планирования, то предвидите и предотвратите многие проблемы. Или как минимум будете к ним готовым и с холодной головой перейдете к «Плану Б».

ОШИБКА 1. Нет понятных целей и критериев успешности проекта

Как говорил Сенека: «Когда корабль не знает, к какой пристани держит путь, ни один ветер не будет попутным». Если мы не понимаем цель проекта и не знаем, какой результат считать ее достижением, то решаем множество задач, так и не приблизившись к цели.

В начале пути убедитесь, что заказчик и команда одинаково понимают цель, что все осознают, как оценивать реализованный проект.

Четко сформулируйте критерии успешности. Для каждого проекта они свои, и их определяет заказчик.

Однажды я консультировал организацию, у которой был проект с четким дедлайном. Он шел уже полгода, и единственным критерием успешности был запуск в срок. Когда мы расписали все критерии, оказалось, что про часть работ просто забыли. Пришлось пересмотреть и доработать весь план.

ОШИБКА 2. Плохая коммуникация в проекте

Хорошая коммуникация — это когда нужный человек в нужное время и нужным образом получает нужную информацию.

Если коммуникация не настроена, возникают взаимные претензии. Руководитель проекта ждет от менеджера результатов переговоров двухнедельной давности, а заказчик в это время не вносит изменения в проект, потому что они до него просто не дошли.

Рассылки To All неэффективны — со временем их перестают читать. Поэтому на этапе планирования проработайте коммуникации с заинтересованными сторонами проекта. Так все участники будут четко понимать, что такое нужная информация, нужное время и нужный человек.

ОШИБКА 3. Внутренние процессы проекта не выстроены

Когда процессы выстроены, команда следует ролевым инструкциям и процедурам. Идеальная картина. Только встречается она не так часто, как хотелось бы.

Чтобы добиться слаженности, определите ключевые правила работы в проекте:

  • как организована коммуникация
  • что делать, если возникает проблема или срабатывает риск
  • как работать с изменениями

Согласуйте эти правила внутри команды на стартовой встрече. Тогда все участники будут чувствовать себя уверенней, ведь когда понятен процесс, задачи решаются проще и быстрее. Так устроен наш мозг: ему нужен план действий, чтобы не паниковать и не суетиться. Чем проще и понятнее правила и процессы, тем успешнее проект.

ОШИБКА 4. Реактивное поведение менеджера проекта

Если менеджер действует «реактивно» — реагирует только на проблему или конфликт, то риск провалить проект очень высок.

Поведение менеджера должно быть проактивным. Нужно смотреть на проект как на систему и постоянно анализировать:

  • насколько эффективно все работает
  • достигаются ли поставленные цели
  • насколько продуктивна команда
  • какие риски могут возникнуть и как их минимизировать

Хороший менеджер просчитывает несколько шагов вперед и делает все, чтобы риск не наступил, проблема не возникла, а конфликт решили еще до его появления. Для этого нужны опыт и вовлеченность. Без проактивности менеджер проекта — скорее координатор, который собирает статистику и эскалирует проблемы.

ОШИБКА 5. Плохое управление заинтересованными сторонами

Заинтересованные стороны — это все, кто влияет на проект и на кого влияет проект: заказчик, спонсор, команда, пользователи, руководители и т.д. Их может быть несколько, а может быть и несколько десятков: на одном проекте мы определили 52 заинтересованные стороны. Идентифицируйте их на этапе планирования.

Определите ожидания, проговорите, что точно реализуете, а что реализуете только при благоприятных условиях.

 

Сформулируйте четкие критерии успешности. Иначе под конец проекта может выясниться, что команда воплотила не те задачи.

Чем больше заинтересованных сторон, тем внимательней мониторьте их и работайте с их ожиданиями. В течение проекта заинтересованные стороны могут менять свой уровень влияния или интерес к проекту. Кого-то назначают на новую должность или дают новую зону ответственности, или вы запускаете параллельный проект, на который нужны те же ресурсы.

 

Помню, в одном проекте появились новые заинтересованные стороны с бóльшим влиянием и интересом, а старые поменяли уровень влияния или просто ушли. Но менеджер упорно двигался по ранее согласованному плану. Формально он был прав, но результаты абсолютно не устроили новые заинтересованные стороны. Проект остановили.

ОШИБКА 6. Недостаточная мотивация участников проекта

Так бывает только в одном случае: если в начале проекта менеджер не выяснил интересы участников команды.

Мотивация бывает «от» и «к» — своеобразная параллель с методом кнута и пряника: для кого-то важно материальное вознаграждение, для кого-то похвала, а кого-то придется предупредить о последствиях за невыполнение обязанностей. Мотивационные триггеры у каждого свои.

Однажды менеджер проекта проработал мотивационные триггеры и определил: для нашего сисадмина важно, чтобы его вклад заметили. Я решил проверить этот триггер, правда, уже в конце проекта. На ретроспективе отметил, что именно благодаря ему удалось решить одну сложную задачу. Похвала сработала — он распрямил плечи и поднял вверх подбородок. Этот триггер действительно был мотивационным.

ОШИБКА 7. Игнорирование допущений и ограничений

Ограничения, например, запуск другого продукта у заказчика или законодательные ограничения, определяют на старте проекта. Они влияют на реализацию — если их не учесть, рано или поздно они вас «догонят». Это может быть болезненно как для команды, так и для компании.

Допущения — это наши предположения о том, как будет вести себя окружение проекта. Согласуйте эти моменты с заказчиком и на их основании выстройте план проекта, иначе все риски упадут на вас.

Например, менеджер предположил, что утвердит дизайн приложения за две итерации, но не согласовал это с заказчиком. Правки вносили несколько месяцев, при этом заказчик просто «уточнял свою задачу». В итоге — перерасход бюджета, занятые ресурсы, которые нельзя перекинуть на другой проект, сдвиг сроков и недовольный заказчик.

Планирование — это не только составить план проекта, но и разработать план коммуникаций, план управления рисками, план управления заинтересованными сторонами и т.д.

Если по каким-то причинам вы решили пропустить одну из составляющих планирования, это обязательно вылезет на следующих этапах.

Мало времени? Не умеете? И так все получится? «Запомните: лучше день потерять, потом за 5 минут долететь».

Категории:
Программа управления проектами

Финальное занятие очередного потока программы по Управлению Проектами

Итак, очередной поток программы по управлению проектами, которую мы проводим совместно с Сергеем Потаповым на площадке  House of Knowledge подошел к концу.

Вчера  провели завершающее занятие по курсу «Управление Проектами и Программами».

На котором еще раз прошлись по всем модулям и совместно со слушателями создали такую вот  «интегрированную карту» всего курса .

Карта Курса
Завершающее занятие по программе Управление проектами

 

Несмотря на то, что по некоторым моментам проектного управления мы дискутируем с Сергеем, участникам всегда нравится последнее занятие, в особенности с участием обоих тренеров. Ведь теперь все становится по полочкам.

И чаще всего в конце все говорят: «Вот если бы в начале такое давали» :-).

Теперь у участников впереди экзамен и прохождение сертификации. Удачи !

 

 

 

Планирование проектов

Планируем запуск нового тренинга по Планированию проектов с LABA

Всем привет.

Начал расширять количество тренингов, которые провожу вместе с LABA в формате вебинаров.

После опроса ребят, что прошли уже основной тренинг по управлению проектами в LABA, принято решение, что готовлю тренинг «Планирование проектов».

Это будет более углубленный тренинг, на котором мы на примере кейсов разберем разные подходы к планированию длительности/трудоемкости проектов.

А так же одно занятие будет посвящено работе в MS Project и Trello.

Тренинг стартует 21 июня.

Когда получим хорошие отзывы 🙂 то дальше расширим количество инструментов, которые будем изучать на тренингах в LABA.

В планах так же сделать «продвинутый» тренинг по управлению программами и портфелями проектов. Но это чуть позже, пока собираю материалы и продумываю программу.

А какой тренинг Вы бы хотели пройти по Управлению проектами ?

Пишите в комментариях или в через форму обратной связи.

Удачных всем проектов!!!

project management

Вручение сертификатов менеджерам проектов

Сегодня на площадке House of Knowledge  проводили вручение сертификатов менеджерам проектов.

Ребята прошли сертификацию по модели IPMA.

Это был 4-й поток программы на котором мы проводили подготовку к сертификации. Участники готовили отчеты по своим собственным реальным проектам.

К сожалению асессор (Бушуев Сергей Дмитриевич) не смог присутствовать на вручении сертификатов, поэтому вручал я 🙂

сертификация IPMA
Вручение сертификатов менеджерам проектов

Будуй своє

Всем привет.

Хотел поделиться новостью.

На этой неделе стал участником программы «Будуй своє».

Программа создана Ощадбанком и направлена на поддержку предпринимательства.

Несколько десятков профессионалов, каждый специалист в своей сфере, готовы поделиться опытом и знаниями с предпринимателями. И выступают либо как менторы либо как консультанты.

В рамках программы я выступаю как консультант  по Управлению проектами и готов консультировать 10 часов/месяц через Skype либо лично в г. Киеве.

Детальнее здесь >>.

Буду рад поделиться своим опытом и знаниями.

Всем удачных проектов!!!

 

Продолжаю вебинары с LABA

Всем привет.

16 октября закончился второй поток курса по управлению проектами:  «ПРОДЖЕКТ-МЕНЕДЖМЕНТ».

Это было здорово!

53 участника из  5 стран.

Множество интересных проектов, которые ребята смогли проработать при выполнении домашних заданий.

Множество вопросов, ответы на которые развивали не только участников но и меня.

Множество инструментов, которые участники получили за время курса.

И вот уже 23 ноября стартует новый поток.

Программа курса на сайте LABA. 

Приходите и проработайте свой личный проект!!!

Тренинг тренеров по SCRUM

21 — 22 июля ребята со SCRUM Ukraine провели Scrum Trainers Retreat «Train the Trainer».

Два дня был достаточно насыщенными как новой информацией так и обменом опытом.

В тренинге приняли участие SCRUM Master-а и тренера с различных компаний.

Каждый участник имел возможность проработать свой тренинг более детально а так же познакомились с графической фасилитацией,  и обменяться «тренинговыми фишками» с другими участниками.

Было здорово !!! Спасибо ребятам со SCRUM Ukraine

И несколько фотографий  🙂

IPMA Level A — Done

Старый сертификат (Level B IPMA) — подошел к концу

Прошел сертификацию на уровень А по IPMA.

Так что теперь у меня есть подтверждение что я Project Director 🙂

 

Стартуем Online курс по управлению проектами с LABA

C 03/07/2017 стартуем совместно с LABA онлайн курс по управлению проектами

Курс состоит из 10 занятий в формате вебинаров.

В течении курса слушатели будут выполнять Домашнее Задание по своим проектам, тем самым прорабатывая реальный проект и получая обратную связь по нему от тренера.

Хороший менеджер – ленивый менеджер

Вот наткнулся недавно на статью, которая описывает разницу между ленивым и «деятельным» менеджерами проектов и как эти характеристики влияют на проекты :-). Надеюсь Вам понравится 🙂

Случалось ли вам наблюдать, как руководитель проекта с самого его начала постоянно занимается пожаротушением, полностью погружен в борьбу с неотложными проблемами, темп поступления которых превышает скорость их решения. Все задачи, которые получает команда проекта, имеют наивысший приоритет и срочность: «Это надо было сделать еще вчера!» Трудовой героизм. Постоянные сверхурочные. Субботники. Авралы. Обучение, анализ, планирование, проектирование, тестирование, рефакторинг – «это все потом!».

Знакомо?

«Хорошо управляемое предприятие — это спокойное место. Зато «фабрика, отличающаяся «кипучей» деятельностью и «трудовым героизмом» работников, который бросается в глаза любому посетителю, является на самом деле плохо управляемой», писал управленческий авторитет Питер Фердинанд Друкер.

Проблема большинства проектов разработки ПО заключается не в том, что люди мало трудятся, а в том, что они делают не ту работу, которую нужно делать. Хороший менеджер должен руководствоваться фундаментальным принципом наименьшего действия и, следовательно, быть ленивым. И у него все получится. Почему?

Потому, что он

 

Имеет свои цели

Выполнить проект в срок, в бюджете и с требуемым качеством – это не цель, это работа. Работать работу ленивому менеджеру лень. У него, как правило, есть личные цели. Они могут быть материальные — повышение оклада или должности. Могут быть идеальные — познать новое, сделать то, что до него никто не делал или, наконец, осчастливить все человечество. Но они есть.

И главное, что для него эти цели настолько значимы, что позволяют ему сохранять упорство в их достижении от начала до завершения проекта.

Управляет приоритетами

У ленивого менеджера есть только два типа работ. Первый тип — важные и срочные: критические ситуации, проблемы, горящие сроки. Второй тип — важные и не срочные: планирование, анализ рисков, поиск возможностей, выстраивание взаимоотношений, развитие, восстановление. Важные это только те, без которых цели не могут быть достигнуты. Все остальные работы, даже если они срочные для него не важны. Он подобно Микеланджело отсекает от снежного кома проектных работ все активности, без которых можно обойтись и достичь цели.

В каждом проекте случаются проблемы и критические ситуации, имеющие высший приоритет, которые надо разруливать прямо сейчас. И это тяжелый труд. Но если заниматься только ими, то высока вероятность, никогда не дойти до дел важных, но не срочных. Поэтому ленивый менеджер работает на опережение. Каждый день выделяет квант времени на пожаротушение и обязательно квант — на дела важные, но не срочные. Упреждая проблемы, он постепенно сокращает поток горящих задач, что позволяет ему сосредоточиться в основном на работе на опережение.

Делегирует

Микроменеджмент — это точно не для него. Ленивый менеджер не любит работать, поэтому делегирует все, что сможет делегировать. Делегирует полномочия, но не ответственность за достижение целей. Если Вася накосячил, то — «я и сам дурак, что ему доверил это поручение», — сделает вывод ленивый менеджер. Делегирование невозможно без взаимного доверия. Тот, кому делегировали руководство, становится сам себе боссом, ведомым собственной совестью в направлении достижения оговоренных желаемых результатов. Доверие требует времени и терпения, необходимости обучать и развивать людей, так чтобы их способности смогли соответствовать этому доверию. Но сделав эти разовые инвестиции в человеческий капитал, мы потом долго сможем получать дивиденды.

Точит пилу

Можно, конечно, пилить дрова и тупой пилой, но лениво. Поэтому ленивый менеджер, постоянно наблюдает и оценивает эффективность всех проектных процессов: «что лишнее мы делаем?», «что можно делать проще?», «что угрожает проекту?». Работает на сокращение ненужных усилий вместо того, чтобы стремиться к новым героическим победам. Определяет узкие места и применяет корректирующие действия там, где процессы начинают буксовать или риски слишком велики.

Строит отношения

Ленивый менеджер скорее добрый, чем злой. Злым быть хлопотно…

Ленивый менеджер старается принимать людей такими, какие они есть, уважает их право на собственное мнение и на ошибку. Он подбирает в команду людей, наиболее соответствующих целям проекта. Для каждого бойца ищет самую подходящую для него задачу. Терпеливо работает с каждым участником проектной команды, помогая его развитию, оберегая от внешних и внутренних потрясений, для того, чтобы максимально раскрыть его индивидуальные способности, увеличить вклад в общее дело.

Но это не значит, что его невозможно разозлить. Рявкнет так, что мало не покажется. Или просто уволит нафиг. Только для этого надо сделать, гораздо больше усилий, по сравнению с менеджером трудоголиком.

«Что посеешь, то и пожнешь». Пренебрежительное отношение к людям породит лишь ответное пренебрежение. Вложив в людей часть своей души, получаешь сторицей.

Билл Гейтс говорил:

Я всегда выберу ленивого человека делать трудную работу, потому что он найдет легкий путь ее выполнения.

Как-то, так…

А вы что думаете по этому поводу ?

Удачных Вам проектов и легких путей их реализации 🙂

Оригинал по адресу: http://habrahabr.ru/post/238209/