За даними PricewaterhouseCoopers, 60% невдалих проектів є такими через внутрішні проблеми.
Пам’ятаєте мультфільм «Лапи, крила, хвіст», де Орел намагався навчити Страуса літати і казав: «Краще день втратити, потім за 5 хвилин долетіти»? Так і в проекті: краще відвести достатньо часу для планування, щоб потім уникнути героїчної боротьби з труднощами.
Навіть ретельна підготовка не гарантує, що ви уникнете проблем і реалізуєте ідеальний проект. Завжди є зовнішні фактори, на які ні менеджер проекту, ні команда вплинути не можуть, і ризики, які з’являються незважаючи на всі спроби їх мінімізувати. Але якщо ви грамотно пройшли етап планування, то передбачите і запобігнете багатьом проблемам. Або як мінімум будете до них готові і з холодною головою перейдете до «Плану Б».
ПОМИЛКА 1. Немає зрозумілих цілей і критеріїв успішності проекту
Як казав Сенека: «Коли корабель не знає, до якої пристані тримає курс, жоден вітер не буде попутним». Якщо ми не розуміємо мету проекту і не знаємо, який результат вважати її досягненням, то вирішуємо багато завдань, так і не наблизившись до мети.
На початку шляху переконайтеся, що замовник і команда однаково розуміють мету, що всі усвідомлюють, як оцінювати реалізований проект. Чітко сформулюйте критерії успішності. Для кожного проекту вони свої, і їх визначає замовник.
Одного разу я консультував організацію, у якої був проект із чітким дедлайном. Він йшов уже півроку, і єдиним критерієм успішності був запуск в термін. Коли ми розписали всі критерії, виявилося, що про частину робіт просто забули. Довелося переглянути і доробити весь план.
ПОМИЛКА 2. Погана комунікація в проекті
Хороша комунікація — це коли потрібна людина в потрібний час і потрібним чином отримує потрібну інформацію.
Якщо комунікація не налагоджена, виникають взаємні претензії. Керівник проекту чекає від менеджера результатів переговорів двотижневої давності, а замовник тим часом не вносить зміни в проект, бо вони до нього просто не дійшли.
Розсилки To All неефективні — з часом їх перестають читати. Тому на етапі планування опрацюйте комунікації з зацікавленими сторонами проекту. Так всі учасники будуть чітко розуміти, що таке потрібна інформація, потрібний час і потрібна людина.
ПОМИЛКА 3. Внутрішні процеси проекту не вибудовані
Коли процеси вибудовані, команда слідує рольовим інструкціям і процедурам. Ідеальна картина. Тільки зустрічається вона не так часто, як хотілося б.
Щоб досягти злагодженості, визначте ключові правила роботи в проекті:
як організована комунікація що робити, якщо виникає проблема або спрацьовує ризик як працювати зі змінами Узгодьте ці правила всередині команди на стартовій зустрічі. Тоді всі учасники будуть відчувати себе впевненіше, адже коли зрозумілий процес, завдання вирішуються простіше і швидше. Так устроєний наш мозок: йому потрібен план дій, щоб не панікувати і не метушитися. Чим простіше і зрозуміліше правила і процеси, тим успішніший проект.
ПОМИЛКА 4. Реактивна поведінка менеджера проекту
Якщо менеджер діє «реактивно» — реагує тільки на проблему або конфлікт, то ризик провалити проект дуже високий.
Поведінка менеджера має бути проактивною. Потрібно дивитися на проект як на систему і постійно аналізувати:
наскільки ефективно все працює досягаються чи поставлені цілі наскільки продуктивна команда які ризики можуть виникнути і як їх мінімізувати Хороший менеджер прораховує кілька кроків вперед і робить все, щоб ризик не настав, проблема не виникла, а конфлікт вирішили ще до його появи. Для цього потрібні досвід і залученість. Без проактивності менеджер проекту — скоріше координатор, який збирає статистику та ескалює проблеми.
ПОМИЛКА 5. Погане управління зацікавленими сторонами
Зацікавлені сторони — це всі, хто впливає на проект та на кого впливає проект: замовник, спонсор, команда, користувачі, керівники та ін. Їх може бути кілька, а може бути й кілька десятків: на одному проекті ми визначили 52 зацікавлені сторони. Ідентифікуйте їх на етапі планування.
Визначте очікування, обговоріть, що точно реалізуєте, а що реалізуєте тільки при сприятливих умовах.
ПОМИЛКА 6. Недостатня мотивація учасників проекту
Це буває тільки в одному випадку: якщо на початку проекту менеджер не з’ясував інтереси учасників команди.
Мотивація буває «від» і «до» — своєрідна паралель з методом кнута і пряника: для когось важливо матеріальне винагородження, для когось похвала, а когось треба попередити про наслідки за невиконання обов’язків. Мотиваційні тригери у кожного свої.
ПОМИЛКА 7. Ігнорування допущень та обмежень
Обмеження, наприклад, запуск іншого продукту у замовника або законодавчі обмеження, визначають на старті проекту. Вони впливають на реалізацію — якщо їх не врахувати, рано чи пізно вони вас «догонять». Це може бути болісно як для команди, так і для компанії.
Допущення — це наші припущення про те, як буде поводитися оточення проекту. Узгодьте ці моменти з замовником і на їхній основі побудуйте план проекту, інакше всі ризики впадуть на вас.
Наприклад, менеджер припустив, що узгодить дизайн додатку за дві ітерації, але не узгодив це з замовником. Правки вносили кілька місяців, при цьому замовник просто «уточнював своє завдання». В результаті — перевитрата бюджету, зайняті ресурси, які не можна перекинути на інший проект, зсув термінів і незадоволений замовник.
Планування — це не тільки скласти план проекту, але й розробити план комунікацій, план управління ризиками, план управління зацікавленими сторонами тощо. Якщо з якихось причин ви вирішили пропустити одну зі складових планування, це обов’язково вилізе на наступних етапах.
Мало часу? Не вмієте? І так все вийде? «Запам’ятайте: краще день втратити, потім за 5 хвилин долетіти».
