В начале июня отдыхал недельку в Греции на острове Родос.

Прекрасное место и прекрасный отель.

Территория огромнейшая (аж 14 бассейнов) , а какое питание (мороженное целый день, разнообразие фруктов и овощей, можно вообще не вылазить с ресторанов отеля целый день, но тогда когда же море и солнце ? 🙂  …….

Вообщем получил массу удовольствия от отдыха.

Здесь же выкладываю некоторые фотографии с отдыха, больше фотографий на гугле:

https://picasaweb.google.com/113611691295727175774/2011?authkey=Gv1sRgCNa7m4D-uJ6hQg

 

 

 

 

Еще одна интересная статья про коучинг:

Сама статья находится здесь >>>

————————————————————————————-

Чтобы успешно управлять компанией и своей жизнью, нужно уметь расширять свои возможности, приобретать новые навыки, определять стратегические направления и лучше понимать себя. Однако люди не готовы делать это до тех пор, пока изменения не совпадут с их системой взглядов или средой окружения, считает Марша Рейнольдс, сертифицированный коуч ICF, экс-президент Международной Федерации Коучей.

Марша Рейнольдс, экс-президент «Международной Федерации Коучей»

Как коучи, мы помогаем людям размышлять о своих предположениях действиях и поведении. По мере того, как они формулируют жизненные запросы, мы помогаем расширять круг их возможностей, принимать межличностные решения, определять стратегические направления, и просто лучше понимать себя. Однако, когда приходит время поведенческих изменений, требующих длительных усилий, трансформация не происходит так быстро. В чем же сложность применения знаний на практике? Проблема в том, что люди не готовы принимать новые поведенческие навыки, мысли и установки до тех пор, пока эти изменения не совпадут с их системой взглядов, или «средой, которая их окружает».

Людям свойственно, что их стремления, реакции и опасения зависят от их окружения. Точно также как рыбы не видят, в какой воде они плавают, люди редко задумываются об окружении, которое влияет на их выбор и решения. И даже если нам удастся определить окружение, развить эту мысль является сложной задачей, поскольку этому сопротивляется наш мозг, выполняющий защитную функцию. Рост рыбы ограничен размерами аквариума, в котором она плавает.

Например, наши клиенты устанавливают высокие требования к самим себе, когда занимают новую должность, начинают проект или даже курс тренингов или коучинга. Они осознают свой потенциал в части принятия властных решений и сильного лидерства. Однако, до тех пор, пока они не осознают, что именно для них является важным, верным и правильным, они будут возвращаться к прежним моделям поведения, особенно в условиях загруженности.

Как мы можем наилучшим образом способствовать данному росту клиентов, преобразовывая их мысли в черты их характера?

Одним из способов того, как мы можем помочь нашим клиентам определить их окружающую среду или восприятие мира, заключается в том, чтобы помочь им понять, как они обрабатывают информацию. Затем, посредством изучения, размышлений, вызовов и запросов они могут узнать новые способы обработки информации и выпрыгнуть из своего «аквариума». Стоит признать, что это не легко. Это требует изменений их модели мышления от сиюминутной и тактической к стратегической и, наконец, глобальной. Им необходимо перенести свои знания и умения в новый мир, в озеро, реку, океан или мир вселенских масштабов. Только тогда они естественным образом изменят свои установки, поведенческие модели и способы межличностного общения.

В этой статье я рассмотрю процесс когнитивного развития и то, что мешает нашему росту. Проанализирую методы того, как помочь людям в развитии мышления более высокого уровня, что позволит преобразовать их знания в позитивные модели поведения.

Уровни когнитивного развития

Используя психологические термины и понятия из книги Роберта Кегана «Выше головы» («In Over Our Heads») уровни когнитивного развития могут быть установлены следующим образом. Каждая из этих областей служит моделями, на которые люди привыкли полагаться, используя их в качестве основы в конкретных ситуациях. Это не фиксированные категории, предназначенные для классификации или причисления к какому-либо разряду людей. Они характеризуют ситуативные состояния, но не личные особенности.

Первый уровень – Это разум ребенка. Он эгоцентричный. Ребенок чувствует, что он есть центр вселенной, и что все существует для его удовольствия. Сознание непосредственное, и все переживания личные. «Я – это все, что имеет значение» — вот мантра первого уровня разума. Эта перспектива начинает двигаться в возрасте 4-5 лет. Сочувствие или способность мыслить отлично от другой точки зрения в равной степени слаборазвиты.

Второй уровень – Когда дети взрослеют, они начинают взаимодействовать с миром с позиции концепции прочного. Они изучают правила и постигают законы вселенной. Все им видится двойственно. Они распознают добро от зла, правильное от неверного, и сильное от слабого. Эти представления могут меняться со временем, но все же существуют в виде прочных структур. Люди, которые думают на втором уровне, полагаются на традиции и догмы при принятии решений. Они определяют себя как часть системы (семьи, культуры, работы, поколения, религии и т.д.) и надеются, что система даст ответы и направит. Если они сталкиваются с сопротивлением их идеям, они тратят свою энергию на оправдание своей позиции вместо того, чтобы поразмыслить и включить свою проницательность. Изменения их, как правило, пугают. Они предпочитают жить иллюзиями о том, что жизнь может быть такой же, как понятие «статус-кво», что она может быть простой, обыденной и устойчивой. В результате, они постоянно смотрят на то «как это было» и сталкивают людей, чтобы «не сбиться с курса». Мыслящие на втором уровне основывают свои решения на том, что предписывают различные институты или люди, которым они верят без вопросов.

Третий уровень – С развитием познания люди приобретают способность мыслить абстрактно и вырабатывать нормы. Как правило, этот сдвиг в континууме происходит между подростковым и двадцатилетним возрастом, когда мозг находится в высшей точке его биологического развития. С образованием и жизненным опытом к людям приходит и понимание того, как создаются нормы и, соответственно, как они могут применяться по-разному в конкретных и разнообразных ситуациях. Они начинают аргументировать свои решения. Они могут сформулировать гипотетические примеры и аналогии. Словом, они самостоятельно учатся принимать решения. Однако, цель их умственных упражнений продолжает сосредотачиваться на поиске правильного ответа. Они борются за то, чтобы быть правыми и восприниматься таковыми другими людьми. Их приоритеты тактические и именно они определяют, что нужно делать в данной ситуации. Мыслящие на третьем уровне будут задумываться над своим выбором, слушать аргументы, но все же их решение будет сделано с учетом того, будет ли оно принято обществом, с которым они себя отождествляют.

Четвертый уровень – Под руководством люди могут научиться абстрагироваться от ситуации и видеть принципы работы общей системы, так же как рыба была бы способна увидеть воду, в которой она плавает. На этом уровне люди сначала исследуют панораму для всех возможных вариантов перед тем, как решить, что делать. Они рассматривают предположения, переменные и альтернативные выходы перед тем, как решить, какой план действий предпринять. Они могут видеть, что есть много ответов на решение проблемы, но в данный момент они способны найти правильный ответ в особенной ситуации. Их суждение оперативно и основано на обнаружении лучших вариантов для всех участников, выбранных из диапазона возможностей для конкретного времени и ситуации. Мыслящие на четвертом уровне рассматривают вопрос с разных сторон. Они увидят больше, чем только две стороны, воспринимая все выдвинутые точки зрения. Затем они будут оценивать варианты достижения желаемого результата и сделают выбор, основанный на том, что они считают правильным для всех на долгое время.

Пятый уровень – Мало кто действует на этом уровне, поскольку это может представлять угрозу защите мозга. Люди, которые думают на пятом уровне, понимают, что такое хорошо, во всех смыслах этого слова. Делая выбор, они хватаются за это разнообразие перспектив. Они охватывают несколько истин сразу, даже если действуют в одиночку. Для них не имеет значения то, во что верят другие люди, неважно как далеко эти истины оказываются от их собственных взглядов. Даже если их собственная правда – расплывчатая с границами, перекрывающими перспективы в любой другой момент времени. Но не воспринимайте этих людей, как не имеющих убеждений. Им глубоко не все равно. Они научились беспокоиться, не будучи эмоционально привязанными. Они смотрят на мир глобально. У них нет устойчивых взглядов. Решения вопросов приходят к ним с течением времени. В данный момент они могут поступать таким образом, но они вполне спокойно осознают, что завтра их взгляды могут поменяться так же, как меняется сама жизнь. Ключевая позиция заключается в том, что они остаются эмоционально свободными. Иными словами, мыслящие на пятом уровне придерживаются того, что верными могут быть все линии рассуждений, содержащие пространство для различных мыслей, чтобы оперировать ими в процессе. Для себя они примут решение, но будут выступать в защиту тех, кто принимает собственное решение на основе представленной информации.

Скачок в сознании от четвертого к пятому уровню – огромный. Жизни на этих уровнях поистине отличаются. Людей пятого уровня многие будут воспринимать негативно, считая их слова странными, а взгляды необычными. Они будут сталкиваться с таким же количеством скептиков, как и поклонников.

Хотя люди, мыслящие на пятом уровне, в сущности, видят мир как на рентгене, их возможности не прибавляют им друзей и не оказывают воздействия на людей.

Позвольте продемонстрировать различия между уровнями на основе создания нового бюджета.

– Если вы мыслите на втором уровне, то будете действовать исходя из формата, которым вы пользовались в прошлом.

– Если вы мыслите на третьем уровне, то можете рассмотреть несколько вариантов, но выбираете один, рекомендованный людьми, которых вы уважаете.

– Если вы мыслите на четвертом уровне, то сначала вы, вероятно, определите критерии, необходимые, чтобы обосновать ваш выбор, а затем только рассмотрите ряд методов перед принятием решения. Вы даже можете создать новую систему, основанную на результатах вашего исследования.

– На пятом уровне вы сначала зададитесь вопросом о необходимости этого бюджета. «Для чего мы его делаем? Нужна точность или приближенное значение? Какие люди могут мне помочь в принятии наилучших решений?». Затем вы рассмотрите все точки зрения, выделяя наиболее сильные и успешные идеи и выбирая все удачные мысли, и поступите так, как считаете верным на тот момент времени, зная, что все изменится, и вы должны будете вносить коррективы.

Рассматривая организацию в целом, следующий пример будет о том, как руководители решают справляться с приостановкой производства.

– Мыслящие на втором уровне будут, скорее всего, делать то, что они уже делали раньше либо в их компании, либо в более успешной организации, которую они ценят. Однако, если это первая приостановка производства в компании, которая гордилась тем, что в ней людей никогда не увольняли из-за отсутствия работы, для руководителей наступают трудные времена, требующие даже обращения за помощью извне. Независимо от всего, это будет нисходящее решение.

– Люди, мыслящие на третьем уровне, примут решения, основанные на том, что лучше для компании, их отдела и их достижений. Будут приняты во внимание такие факторы как продуктивность и прибыльность, рассмотрены затраты от других подобных объектов. Они могут даже неудержимо защищать членов своей команды, отдела или организации, если считают их крайне необходимыми для создания успешного результата. Хотя некоторые люди третьего уровня могут показаться жестокими, большинство из них волнует воздействие приостановки производства на жизни работников. Впрочем, их беспокойство зачастую сомнительно.

– Мыслящие на четвертом уровне примут во внимание затраты co всех уровней. Они могут узнать мысли служащих, они не равнодушны. Они даже в состоянии выбрать иной вариант, нежели приостановка производства, если он будет логично обоснован, и достигнет предполагаемых результатов, и/или подстрахуют процесс приостановки производства, что вызовет уважение компании.

– Мыслящие на пятом уровне перед принятием решения остановятся и зададут несколько основательных вопросов. «Какова цель этой организации? Является ли приостановка производства только средством достижения текущих целей? Что не так с нашими установками, если они привели нас к такому решению? Что нужно изменить, даже в нас самих как в руководстве, чтобы мы не сталкивались с этим ни сейчас, ни в будущем?» Они даже могут убедиться в нужности приостановки производства, но только после того, как, наряду с этой инициативой, не будут произведены все необходимые изменения.

В разных областях/контекстах своей жизни людя находятся на разных уровнях. Вы можете достигнуть пятого уровня мышления в одном аспекте вашей жизни, например, в личных взаимоотношениях, но оставаться на третьем уровне в вопросах касающихся карьеры. Для перехода от одного уровня к другому нужно время, и в любой момент вы можете спуститься до второго уровня, особенно под давлением. Единственный способ вновь подняться – это через сознательное понимание и смелый выбор позволить тому, во что вы верите, быть верным в настоящее время. Однако, ни один способ не служит признаком какого-либо уровня мышления. Чтобы его распознать, необходимо быть деятельным, а не пассивным участником ситуации.

По меньшей мере, треть людей на нашей планете находится на третьем уровне мышления, осознавая понятия в конкретных терминах, в основном, базирующихся на личных наблюдениях, копируя те, которые у них существуют. Их мнения и перспективы затвердевают, делая сложным признание того, что истина в другой точке зрения.

К сожалению, сложность нашего мира служит возрастанию вероятности конкретного мышления, вместо поддержки различных мнений. Невозможность прогнозирования подталкивает людей к тому, чтобы держаться за определенный набор верований и установок, который, по их мнению, поможет воспринимать окружающую действительность. Как результат, колея стрессовых реакций становится все глубже и глубже.

Перед тем, как задействовать высокоуровневые познавательные функции, мозг требует, чтобы человек чувствовал себя в безопасности.

Путь к сознанию

Чтобы лучше понять уровни, я разработала четырех-секторную градацию, которая может быть использована для того, чтобы проследить, как люди оценивают ситуацию. Таблица выступает в качестве помощника, чтобы определить преобладающий образ мышления в частной ситуации. А поняв это, вы можете найти верный способ перейти на следующий уровень. Исходя из этой выгодной точки зрения, человек, при участии коуча, способен по-разному оценить ситуацию и в соответствии с этим изменить свой выбор и поведение.

Также, если вы сталкиваетесь с трудностями при общении с кем-нибудь по поводу какого-либо спорного вопроса, с помощью этой градации можно установить, на каком уровне вы находитесь. Это сложно связать с человеком, с которым вы на разных уровнях. Но вы можете адаптировать свой язык под их уровень, чтобы прийти к взаимопониманию и согласию.

Сферы познания по Рейнолдс

ВЕРУЮЩИЕ (второй уровень)  — конкретные

ЦЕЛЕУСТРЕМЛЕННЫЕ (третий уровень)  — тактические

ВОДИТЕЛИ (четвертый уровень) — оперативные

УСПЕШНЫЕ (пятый уровень)  — глобальные

«Верующие» мыслят на втором уровне. Они не принимают решений, основанных на собственных критериях. Им либо говорят, что делать, либо они ищут ответы вокруг себя – у начальника, в церкви, у политических лидеров, в СМИ. Они не будут воспринимать информацию, которая ставит под сомнение то, что им говорится этими группами. Действуя таким образом, они ни о чем самостоятельно не задумываются. Не задавая вопросов, они принимают всю информацию на веру, как истину. В свою очередь, они чувствуют себя в безопасности, лишь отождествляя себя с группами, которые их направляют и помогают в принятии решений. Мир они воспринимают в виде модели «все против них».

Верующие никогда не испытывают на себе влияние такого понятия, как «американская мечта», служащего сейчас ориентиром для достижения успеха во многих странах. Они могут жить вполне комфортно, но не достигают высокого уровня преуспевания или профессионального роста таким образом, чтобы выделиться среди других. Как итог, они часто разочаровываются и становятся пленниками алкоголя, наркотиков, телевидения и еды. Они живут с тихой яростью внутри, которая проявляется, когда они водят автомобиль или срываются на своих близких. Опасаясь за свое выживание, они отыскивают и отыгрываются на более слабых, доказывая ошибочность их суждений. Или они становятся теми, кого Ричард Сеннетт в своей книге называет «непослушные иждивенцы», вечно скупые и ищущие способы навредить тем, от кого они зависят, например, своим боссам, компаниям, супругам и родителям.

Одной из самых больших проблем для менеджеров является работа с огромным числом Верующих, которые стали «злюками», встречающимися в каждой большой компании.

Есть люди, которые наслаждаются своей безопасностью, лишь бы не думать слишком усердно о жизни. Но мало людей, которые мыслят таким образом, проживают свою жизнь счастливо. Для того чтобы утверждать, что верно, они сначала должны разоблачить то, что неправильно. Для того чтобы зацепиться за хорошее, они должны признать и противопоставить то, что они считают плохим. Для мыслителей второго уровня, кто имеет хоть капельку интеллекта, страх и гнев всегда будут далеки от радостных моментов. Невежество – это счастье, но только для невежественных.

«Целеустремленные», мыслящие на третьем уровне, имеют понятие о себе и своем месте в мире. Сохраняют чувство собственного достоинства, осознавая, что их существование обосновано. В большинстве своем радуются, когда могут ощутимо почувствовать, какое место они занимают. Но также часто эти люди печалятся, испытывая чувство обособленности, когда они преследуют свои собственные цели и борются за то, чего они хотят. Они благодарны за свою независимость, но в тоже время и обременены ею. Они ориентированы на то, что должно быть сделано. Тем не менее, как и мыслители второго уровня, они позволяют другим создавать правила. Они могут видеть варианты и возможности, но их решения и успех определяются фиксированным набором правил, установленных другими, например, родителями, обществом или организацией. На самом деле большинство их жизненных выборов основано на поиске подтверждений этих внешних источников.

Целеустремленные демонстрируют свои успехи в знании языков, приобретенном имуществе, званиях, наградах и в успехах своих детей. Скромно или нет, но они хотят, чтобы их усилия были признаны в какой-либо области. Без этого признания они могут потерять мотивацию и вернуться ко второму уровню мышления.

Эти люди нелегко прощают себя за допущенные ошибки. Ответственность имеет для них большое значение. Успех они относят к своим действиям и диспозиционным факторам, а неудачи, негативное поведение и ошибки зависят от ситуативных факторов. С возрастом эти люди все меньше рискуют и, как только они находят работающие методы, то уже не рассматривают никакие другие, не желая ничего менять. Они будут рисковать только тогда, когда это обоснованно приведет к успеху. Целеустремленные могут разглядеть детали, оценить масштабы ситуации и творчески подойти к решению проблемы. Они видят разнообразие этого мира, но это всегда ассиметрично их собственным целям. Это не означает, что такие люди не могут быть заботливыми, воспитанными и общительными. Это говорит лишь о том, что их альтруизм ограничивается тем миром, в котором они признаны и оценены.

Иногда трудно различить мыслителей третьего от четвертого уровня, т.е. «Водителя» от «Целеустремленного». Оба типа внешне успешные. Однако, мыслящие на четвертом уровне могут абстрагироваться от ситуации, исследовать проблемы и возможности, проанализировать их перед тем, как выбрать. Они делают свой собственный выбор, но не для себя, а, например, для членов семьи, организации. С другой стороны, мыслители третьего уровня тоже могут выполнять эту роль (принимать решения, касающиеся других), но собственный интерес все же преобладает при принятии решении, хорошо это для окружающих или нет.

Самовлюбленные лидеры могут быть специалистами в своем деле, а могут выступать в качестве «Водителей». Однако, они склонны игнорировать имеющиеся варианты, если они идут в разногласие с их точкой зрения и позицией. В таком случае они опускаются до уровня «Целеустремленных».

Мышление четвертого уровня не является гарантией руководящих позиций. Слово «Водитель» относится к тем, кто берет на себя функции рулевого. Оно не предназначено для обозначения способности выдвигать свои идеи другим людям. Истинные Водители не требуют, чтобы люди осуществляли их планы. Но так как они имеют более широкие перспективы, чем Целеустремленные, то зачастую подключают в процесс планирования других лиц. Они даже могут позволить Целеустремленным принять на себя славу от их достижений. Они не зависят от признания их значимости окружающими так, как Целеустремленные. Они преуспевают больше ради реализации плана, чем ради его одобрения другими. Однако их запросы мыслящими на втором и третьем уровнях могут быть восприняты как дуалистические и диктаторские, поскольку люди этих уровней не всегда посвящены в мыслительные процессы Водителя. Эти люди логичны, но они также абстрактны и гипотетичны. Они строят планы на будущее, поэтому являются творческими личностями. Они мечтатели, которые могут быть как вдохновением, так и разочарованием для других. Они выводят, получают, соотносят, дискутируют, сочетают, разделяют, коррелируют, связывают, ищут причины и принимают решения. Но, в конце концов, они все же находят единственно верный в данной ситуации ответ и ожидают его принятия остальными.

Они устанавливают взгляды, составляют правила, распределяют роли, разрешают конфликты, изучают эмоции, умеют слушать, воображать, создавать и поддерживать. Однако, даже если ради реализации они и ориентированы на других, случаи, в которых они будут использовать свою власть, целиком будут базироваться на их личных установках о том, что лучше всего сделать.

Многие великие учителя и руководители – Водители. Люди борются за места в автобусах, которыми они управляют. Водители могут варьироваться от мудреца к хозяину ток-шоу. Они и выступающие, и критики, и воспитатели, и ученые. Вы можете найти их в любом месте. Они могут не быть на сцене, но они в центре, благодаря своим поступкам и инновационным идеям. Однако Водитель также способен перейти на третий уровень мышления, являющийся наиболее ценным в нашем обществе. Реализация идей требует участия, и если они сталкиваются с нарушением и отторжением со всех сторон, их уверенность можно разрушить, тем самым сбросив их вниз.

Спасение Водителей заключается в их способности отпустить ожидания и желания конкретных результатов. Освобождение от эмоциональных привязанностей дает им возможность перейти на пятый уровень мышления, в область «Успешных». Однако этот рост требует углубления самосознания, эмоционального восприятия и мотивации, которые многими людьми в нашем обществе могут быть восприняты, по меньшей мере, эксцентрично.

«Успешные» пятого уровня – редкие экземпляры. Это состояние часто относят к разряду духовных, которое я характеризую как психическое. Фред Массарик и Марисса Пэй-Карпентер, в своей книге «Развитие и Консалтинг» определяет сущность духовного как способность развернуть ваше сознание внутрь, настроив себя на то, что: «сознание находится внутри вас, по ту сторону вашего психического и эмоционального эго. Это процесс усмирения страхов и желаний, поэтому вы можете напрямую испытать влияние чистого сознания, которое является источником вашей сущности. Отделяясь от условных способов восприятия, вы можете более непосредственно ощутить реальность без психических и эмоциональных барьеров… Вы становитесь все лучше и лучше в смысле созревания, развития, становления более совершенного человека».

Успешные наиболее квалифицированы в сотрудничестве. Вместо оценки возможностей в поиске точек соприкосновения, они оценивают альтернативные точки зрения как существенные, комплексные и индивидуальные (так же как и самих участников). Поняв в полной мере смысл и значение всех точек зрения и мнений, они могут поддержать диалог о возможных решениях. Отсутствие связей с какими-либо утверждениями или предыдущими действиями Успешных может быть разочарованием для мыслящих на других уровнях. Успешные принимают решения, основанные на том, что они считают верным на данном этапе. Полностью осознавая двусмысленность ситуации, они не беспокоятся о том, что кто-то следует их примеру. Может показаться, что другие их не волнуют, но это не так. Они очень беспокоятся о людях, их жизни и будущем, которое они видят более четко, чем большинство из них. Это ошибочное толкование зачастую основывается на том, что людям кажется, что они зависят от Успешных, и никто не разбирается в том, что они на самом деле чувствуют. Успешным комфортно в их уязвимости. Они знают, что, находясь в процессе открытия, они могут потерять свое нынешнее состояние в пользу чего-то другого. Однако, поскольку их личность не привязана ни к какой идее или концепции, то им неплохо существуется и с этой уязвимостью. Они понимают, что даже «концепция Я» – это процесс непрерывного создания. Их сознание – это эволюционный процесс, и они рассматривают жизнь внутри этого континиума. Успешные никогда не считают свои идеи полными, так как все знания – относительны и не абсолютны, а противоречия и различия – характерные особенности действительности. Несмотря на то, что Успешные выглядят для многих странно и невыразительно, называют их так потому, что они даже мнение критикующей их стороны считают приемлемым и жизненно важным. Без предварительного признания их правоты они не могут оказать поддержку в поднятии уровня сознания людям, мыслящим на более низких уровнях. Они способны проявлять сочувствие к другим позициям. Они легко могут распознать более низкие уровни и говорить на языке этого уровня для того, чтобы их услышали. И тогда, если найдена верная мотивация и заданы контрольные вопросы, мыслящий более низкого уровня и мыслящий на пятом уровне будут в состоянии лучше видеть вместе.

Очень важно то, что мы определяем значение этого уровня сознания путем, который может быть принят нашей основной культурой. Только тогда можно тех, кто достигнет этого уровня, поддерживать и поощрять, чтобы использовать их мысли в повседневной жизни и поведении, а затем и другим помочь продвигаться таким же образом. Мы должны спрашивать точку зрения этих людей на наше социальное развитие. Необходимо дать им заслуженное уважение, чтобы они с большей готовностью делились своими мыслями и взглядами.

Однако господствующая идеология США не поддерживает людей, мыслящих на пятом уровне. В случае успеха, мыслящие на других уровнях заставят людей этого уровня вступить в свои ряды. Нестабильность взглядов Успешных может этому только поспособствовать, а сложность постмодернистского общества с его огромным количеством точек зрения может взорвать мозг Успешных, особенно неопытных. Как и в «Звездных войнах» – «Месть ситхов» – даже рыцарь-джедай может стать жертвой темной стороны, когда столкнется с потерей чего-то или кого-то им дорогого.

Их надеждой является то, что новое положение и идеология будут выступать за то, чтобы таких людей было больше. В то же время мы должны уметь воспринимать странности тех, кто все-таки пробуждается, разыскивая их за мудрость и проницательность.

Когнитивная эволюция

Эволюция мышления начинается с признания того факта, что страдания не полезны для здоровья. В действительности, признаком того, что человек достиг третьего уровня мышления, является способность мыслить на мета-уровне, означающая, что он может думать о собственных мыслях. Однако, это имеет тенденцию вызывать эмоциональное потрясение, вплоть до достижения четвертого уровня, на котором вы не воспринимаете вещи настолько лично. Затем, если вы поднимаетесь до пятого уровня, то можете полностью отделиться от негативных эмоций. Вот где, наконец, мы можем сознательно совершать долгосрочные позитивные изменения в поведении. Успешные предоставляют возможность когнитивной эволюции.

До тех пор, пока мы (включая меня) способны поместить все реалии под одну рамку, мы продолжаем поступать, исходя из наших суждений, разочарований и желаний.

На самом деле, последнее, что должно изменяться – это поведение. Ситуации должны изменяться первыми. Тогда, как человек пытается новые модели поведения поместить в новый ракурс, его семья, работа, общество могут взывать к повиновению. Легче изучать поведение, чем менять его.

Однако, если каждый внутри системы изменит свою точку зрения, то это и есть эволюция. Если Водители, моделируя, могут снабдить стимулами и намерениями, и удалить препятствия для роста Целеустремленных и Верующих, то они вполне могут создать культуру стратегических мыслителей. Поведение будет идти следом. Результатом станет более тесное сотрудничество и творческие идеи.

Лидерство и влияния

Расширить чей-либо контекст – трудно сделать в одиночку. Коучи имеют хорошие возможности, чтобы помочь своим клиентам выйти из психической колеи. Хорошо обученные коучи будут задавать нужные вопросы или обрисовывать новую картину, которая может отозвать перспективу в новую область. Они объективно вовлекают клиента в мыслительный диалог, необходимый, чтобы выявить новые возможности.

Например, много лет назад я жаловалась моему ментору на бессердечное поведение моего босса. Выслушав мою долгую речь, она предложила мне другой угол обозрения этой ситуации. Она увидела моего босса действующим настолько, насколько ему позволяло то количество света, которое он имел. Его свет был маленьким, мой – большим. Я должна была сочувствовать каждому, чьи усилия были больше моих собственных. Я чувствовала удовлетворение от ее интерпретации ситуации. Но тут же она меня и озадачила. Она сказала: «Так как у вас очень много света, то только вы несете ответственность за то, как он выглядит». Как я могла это опровергнуть? Если бы я это сделала, то опустилась бы до его уровня. Она вынула меня из моего аквариума, чтобы показать проблему с более широкой точки зрения. Во время моей следующей беседы с боссом, у меня не было другого выбора, кроме как, проглотив разочарование, смоделировать то поведение, которого я ждала от него по отношению к себе.

Мой ментор помог мне ясно понять два правила вхождения в контакт, когда имеешь дело с людьми, с которыми трудно общаться:

1. Я должна понять точку зрения человека, с которым я общаюсь, как верную для него на тот момент; его взгляды истинны с его точки зрения и уровня умственного развития.

2. Это моя ответственность как «просвещенного человека» – занять более высокую позицию. Действия всегда будут сталкивать меня ниже, когда я расстроена. Наблюдать за собственными мыслями во время спора с кем-либо – мое самое лучшее средство и мое самое великое достижение. Мой ментор действовал на четвертом и пятом уровне, Водитель или Успешный, а я – на втором. Она использовала метафору, чтобы помочь мне думать на более высоком уровне.

Коучи должны регулярно направлять клиентов к вопросу о том, чем занимается их мозг.

Хороший коуч может сложные ситуации в простом виде донести до конкретных мыслителей. После того, как конкретный мыслитель «получает картинку», коуч может помочь ему задуматься о диапазоне возможностей, которые могут быть истинными при интерпретации ситуации, используя вопросы «что, если…», и гипотетически подумать о возможных решениях и результатах, используя вопросы «что еще?..». Этот диалог должен помочь выявить расплывчатые предположения мыслителей, он используется для принятия решений, которые в дальнейшем могут привести их к видению ситуации в ином свете. Помогая другим лучше следить за своими мыслями и быть хозяином своих реакций – это особый подарок, который мы, как коучи, можем дать клиентам

Движущие силы когнитивного развития

Для того чтобы человек начал размышлять над своими системами верований и препятствий, должны присутствовать три фактора: готовность, желание и смелость. Без этих движущих сил человек по-прежнему остается в своих сферах мышления.

Готовность является психическим фактором. Люди должны решить, готовы ли они оценивать свои мысли. Пусть даже на пять минут, но они должны отпустить свои предположения и склонности, спокойно воспринимать напоминания о том, что в ходе диалога они вновь попадают в свои психические ловушки.

Желание – эмоциональный фактор. Чтобы подкреплять готовность, у клиентов должно быть оправдание, чтобы оставаться в разговоре, основанное на их ценностях и желаниях. Они должны быть в выигрыше, имеющем для них личностный смысл и значение. Люди часто «не получают этого», когда им предоставляют широкий выбор возможностей для изменения. Они хотят знать, будет ли им от этого больно, что это им даст. Поэтому коучи и лидеры должны знать, что будет стимулировать желание, как группы, так и отдельных лиц. Как правило, взятки не будут поддерживать желания менять поведение с течением времени. Здесь должны быть менее осязаемые потребности, такие как любовь, уважение, чувство контроля, предсказуемость, достижения (особенно для третьего уровня), надежда, внимание, понимание, признание и принятие. Эти награды должны значить для человека больше, чем если он не будет меняться. Если вы хотите потренироваться с кем-нибудь увидеть его мир по-другому, вы должны открыть что-то такое, что сподвигнет их к желанию сделать это. За достойное вознаграждение они могли бы открыть свой разум для чего-то нового.

Наконец, третьим фактором является смелость. Даже самые маленькие опасения могут отключить готовность. Обращение к людям разрушить их мировоззрение может быть парализующим. Коуч должен иметь терпение, чтобы делать вместе с клиентами маленькие постепенные шаги к достижению целей.

Преобразование

К сожалению, самый быстрый путь к росту – через кризис и травмы. Изменяющие жизнь события могут сломать старые рамки и открыть их для новых возможностей. Это особенно заметно, когда люди перемещаются со второго уровня на третий, так как не могут долго находиться в двойственном состоянии.

Часто, это чувство испытывают молодые люди, понимая, что их родители уже не герои для них, любимые учителя – обычные люди, а лучшие друзья не находятся в той же моральной плоскости, как они. Сначала они чувствуют себя обманутыми. Все еще ощущая достаточное доверие к источнику информации (родители, учитель, друг), они могут быть шокированы потерей перспектив и двинуться в направлении многообразия, говорящем о том, что существует много версий действительности. Поэтому коучи должны создать чувство взаимопонимания и доверия прежде, чем просить своих клиентов встретиться с новыми мирами сознательно. Клиенты нуждаются в этом доверии, чтобы развивать в себе уверенность, необходимую для поиска новых версий действительности. Они могут по-прежнему выбирать жизнь по одному варианту, но они теперь знают, что существуют и другие версии. Зачастую людям с международным опытом сделать этот сдвиг легче, чем другим, так как, вступая в другую культуру, они лучше осознают свою собственную.

Имея дело с изменениями в организации, руководители должны посмотреть, какие психологические заветы принесли с собой люди, присоединяясь к компании. Сотрудники могут стать циничными, если нет лидера, которому они доверяют. Это явление проявляется, когда руководители вводят инновационные изменения. Они вынуждены принимать во внимания верования и модели обработки информации людей, с которыми общаются о необходимости проведения изменений.

Пример этого был замечен в преждевременном провале самоуправляемых групп в компании Motorola. Служащие ждали, что будут даны указания. Они знали правила и играли по ним. Когда им сказали сломать шаблон, принять самостоятельные решения, создать новые правила, они возмутились. Никто не принял во внимание страх. Если бы эти проблемы были рассмотрены с позиции людей, мыслящих на втором уровне, возможно они бы и предприняли какие-либо усилия.

Кроме того, люди часто открыты для того, чтобы учиться у тех, кто уже прошел через аналогичные обстоятельства. Вот почему выпускник школы коучинга может помочь людям расти. Доверие приходит с осознанием того, что есть сочувствие, которое оставляет пространство для диалога и открытий. Эту динамику можно также проследить на работе, где коллеги узнают больше во время ланча, чем на рабочем месте. Именно поэтому групповой коучинг в рабочее время может ослабить страх и ускорить преобразовательные процессы.

Пробудитесь

Если клиенты в процессе обработки информации достигли хотя бы третьего уровня мышления, то они открыты для всех уровней, особенно, если они осознают, как это поможет им в достижении успеха.

Мужество думать на более высоком уровне зависит от понимания человеком того, что большинство решений, которые он принимает, не связывают его на всю жизнь. Если человек знает, что позже может выбрать что-то еще, то он более склонен идти на риск. Поэтому, так как со своими решениями живем мы сами, то мы можем продолжать рассматривать различные варианты, заставляя их работать или изменяя их. В конце концов, лучший подарок, который коучи могут сделать клиентам – это показать, как справляться со всем этим разнообразием. Стать Успешным – замечательная цель достижения в жизни. Если бы каждый стремился к этому ощущению изобилия и работал на тем, чтобы помочь достигнуть его на работе и дома, не был бы этот мир прекраснейшей средой обитания? Это и есть время для эволюции сознания.

Иточники

1. Kegan, Robert. In Over Our Heads: The Mental Demands of Modern Life. Cambridge, MA: Harvard University Press, 1994.

2. Sennett, Richard. Authority. New York, NY: W. W. Norton, 1980.

3. Plous, Scott. The Psychology of Judgment and Decision Making. Mcgraw-Hill, 1993

4. Massarik, Fred and Marissa Pei-Carpenter. Organization Development and Consulting. Jossey-Bass/Pfeiffer,

2002.

5. Anderson, Walter Truett. Reality Isn’t What It Used to Be. Harper San Francisco, 1990.

6. Sapolsky, Robert. Why Zebras Don’t get Ulcers. New York, NY: W. H. Freeman and Company, 1998.

Перевод – Екатерина Мальцева, «Международная Академия Коучинга»

Рыская по просторам Интернета наткнулся на интересный подход к коучингу — простой и понятный 🙂

Решил поделиться находкой и процетировать ее и у себя, надеюсь многим она понравится 🙂 ( автор: Сорокоумов Александр )

————————————————————————————————————————————————————————————————

Коучинг продолжает бодро шествовать по просторам бывшего союза. Стараниями многочисленных специалистов, как давно работающих, так и недавно обратившихся в эту «новую веру менеджмента», наш рынок уже знает, что коучинг – это:
a. почти то же, что психотерапия – но не психотерапия,
b. почти то же, что бизнес-консультирование – но, разумеется, не бизнес-консультирование,
c. наверное, очень полезно, и
d. безумно дорого.

Это, к сожалению, не снимает главного вопроса. Не секрет, что сейчас коучингом называют буквально все, что угодно, и в этом легко запутаться, как потребителям этих услуг, так и коучам, особенно начинающим. Меня неоднократно спрашивали: «как понять, то, что я делаю – это коучинг – или нет?». И что там греха таить, этот вопрос я сам задавал себе не раз в начале собственной деятельности.

Маститые гуру коучинга, такие как Тим Голви, Джон Уитмор, и особенно Томас Леонард, описали десятки (!) различных моделей, стратегий и принципов работы коуча. Несмотря на то, что все это заслуживает отдельного внимания, потому, что это – «про настоящий коучинг», у этих моделей, стратегий и т.п. есть один недостаток. Их слишком много. В них слишком много деталей и частностей.

И очень трудно (особенно для начинающих) найти там самое главное зерно и ответ на самый главный вопрос: что именно делает коучинг коучингом? Какие именно действия делают ваш разговор сессией коучинга, а не «войной советов», «лечением клиента», «жесткими переговорами», «токованием», «плаканием в жилетку» или просто пустым трепом? И как можно превратить разговор, который начался как «жесткие переговоры» или «плакание в жилетку» (и т.п.) – в сессию коучинга? И при этом оказать помощь человеку, даже если он своим «токованием» уже успел надоесть коучу и единственное, что хочется – это прогнать его взашей?

Как выглядит игра в коучинг?

Тем, кто делает первые шаги в коучинге (не важно, клиент он или коуч), очень важно разобраться в самом главном – в правилах этой игры. А правил не может быть много. Конечно, коучу гораздо важнее разбираться в правилах, и (что еще важнее), делать так, чтобы им следовал его подопечный. Но и клиенту очень полезно их знать. Ведь тогда вы не потеряете дорогостоящее время на то, чтобы договориться о правилах, а потратите его на работу над вашей задачей. Далее мы опишем правила этой игры – и рассмотрим, как построить сессию таким образом, чтобы данные правила соблюдались.

Для того, чтобы вкратце описать игру, необходимо описать ее основные элементы:
игроки (союзники и противники),
цели и задачи игроков,
территория (где происходит игра),
действия, приводящие к цели игры (возможности, задачи и т.п.), и
действия, не приводящие к цели игры (ошибки, подводные камни)

Игроки и их цель

Основные игроки – это коуч и его клиент-подопечный. Они союзники. Их совместная цель – это достижение клиентом какой-то его цели, решение задачи, разрешение проблемы. Противники здесь существуют лишь в игре клиента – это те игроки и явления, которые мешают ему достичь своей цели. Коуч и клиент выступают против них единым фронтом. Соответственно, очень важно, чтобы отношения коуч-клиент действительно были союзническими (доверие, взаимопонимание, командная работа). До тех пор, пока они не установятся, хороших результатов коучинг не принесет.

Задачи клиента в коучинге

Вне зависимости от того, с какой именно целью клиент приходит на коучинг, в процессе коучинга он должен выполнить три основных задачи:
Найти и решить все необходимые задачи для достижения своей цели
Сделать это своими собственными руками
Научиться решать такого рода задачи самостоятельно

Задачи коуча

Коуч, для того, чтобы клиент справился со своими задачами и достиг своей цели, делает следующее:
Помогает клиенту формулировать и решать свои задачи
Поддерживает клиента в тех действиях, которые клиент совершает для решения поставленных задач
И как итог, помогает клиенту научиться формулировать и решать такого рода задачи самостоятельно

Надцель игры в коучинг

Мы помним, что клиент приходит на коучинг для достижения какой-то своей цели, решения задачи или проблемы. Достижение этого и является целью работы и коуча, и клиента. Однако цель, с которой пришел клиент, принадлежит какой-то другой игре (бизнесу, карьере, управлении, личной жизни и т.п.), в которую клиент играет. Он приглашает коуча как тренера, чтобы тот помог ему научиться выигрывать в этой игре. Но по мере того, как клиент учится, с ним происходит еще одна вещь. В процессе коучинга клиент может научиться не только выигрывать в эту свою игру. Он может научиться тому, как осваивать новые, незнакомые игры – и как самостоятельно учиться играть в них. Т.е., он может стать самообучающимся игроком. Вот этот результат мы и можем взять в качестве надцели коучинга.

Территория игры в коучинг

Территория делится на три части:
Во-первых, это картина мира клиента. В этой самой картине мира пока нет решения его задачи, поэтому он к коучу и пришел. Соответственно, задача и коуча, и клиента – разобраться с этой картиной мира, дабы можно было найти нужное ему решение.
Во-вторых, это та игра, в которую играет клиент. Т.е., часть жизни клиента, в которой он хочет выиграть. Туда он идет один , после того, как спланировал свои действия с коучем – совершать эти действия в реальной жизни. Учиться на результатах своих действий. И выигрывать (рано или поздно). Это один из самых главных признаков коучинга: если сессии не заканчиваются планом действий, и не подразумевается, что клиент после работы с коучем пойдет что-то делать в реальной жизни – то это уже не коучинг.
И в-третьих, сама сессия коучинга, в которой взаимодействуют коуч и клиент. На этой территории происходит общение коуча и клиента, распределяются роли и устанавливаются правила этого самого общения…

По степени важности два первых пункта приблизительно равны. С одной стороны, чем лучше клиент и коуч умеют работать с картиной мира – тем быстрее они двигаются. Но с другой стороны, без действий в реальном мире у вас все равно ничего не получится. Планирование действий, выполнение их и обучение на опыте не менее важно. Эти две области – как чаши весов: сняли пару гирек с одной – и тут же перешли к другой, чтобы уравновесить. И если не идет работа в одной области – можно поработать со второй. Не получается с картой реальности – пошли поиграть и набраться опыта. Опыта слишком много (или шишек набили чересчур) – поработаем с картой, проанализируем.

Самое скользкое место

Но самая скользкая, и поэтому самая важная территория игры в коучинге – это сама сессия коучинга. Она является этаким узким местом во всем процессе, – как та опора, на которую крепится рычаг весов. Именно от того, как пойдет игра здесь, зависит, какой получится сессия, и какой будет большая часть результатов всего коучинга. Если роли распределятся неправильно, если правила не будут оговорены и им не будут следовать – вот здесь ваше общение и может дать трещину. И сессия превратится из коучинга в ту самую «войну советов», «плакание в жилет», «взаимное токование» и т.п.

Про работу с картой мира написано и сказано уже предостаточно. Про работу с окружающим миром чуть меньше – но тоже есть. А вот про взаимодействие клиента и коуча в самой сессии, к сожалению, информации мало. Надо восполнить этот пробел. Поэтому далее мы рассмотрим правила игры именно для этой территории. Для сессии.

Первый подводный камень

Для того, чтобы буквально за час разобраться в сути коучинга и основных проблемах, возникающих в сессии, можно провести очень простой эксперимент. Для него понадобится минимум три человека. Один будет консультантом, другой – клиентом, третий – зрителем. Задача клиента – попросить у консультанта помощи в решении какой-то проблемы, с которой данный консультант мог бы справиться. Задача консультанта – помочь клиенту. При этом консультант может делать все, что угодно, ни в чем себя не ограничивая. Задача зрителя – наблюдать, что происходит (а еще лучше – записывать все на видео).

Итак, клиент с консультантом садятся друг напротив друга, клиент предлагает проблему, и… В 80% случаев консультант, как бульдог, набрасывается на проблему, вырывает ее у клиента и пытается с ней справиться. Более опытный консультант сначала выяснит все о проблеме, чтобы решить, справится ли он с ней,– и лишь потом набрасывается на нее, вырывает из рук клиента и начинает справляться. То есть, 80% людей, находящихся в роли консультанта, пытаются сами найти решение предложенной им проблемы – и дать это решение клиенту.

Результат такого разговора во многом зависит от клиента. Достаточно опытный клиент возьмет полученные советы, примерит их на свою ситуацию, да и возьмет из них что-то полезное. В этом случае консультанту повезет, и ему будет казаться, что он эффективно поработал . Но чаще всего клиент начинает играть в игру «это не получится, потому, что…». И здесь мы и получаем «войну советов». Консультант сыплет один вариант решения за другим, а клиент с неменьшим изяществом отбивается. В итоге консультант недоволен клиентом (безответственный), клиент – консультантом (ну что это за консультант – нормального совета дать не может), а воз (т.е., решение проблемы) с места так и не сдвинулся.

В основе описанной выше ситуации лежит определенный стереотип, существующий в нашем обществе. Дескать, консультанту платят за решение. За совет. Так платят юристам, компьютерщикам и другим консультантам-экспертам. И этот стереотип распространился практически на все сферы жизни – от управленческого консалтинга до здорового образа жизни. Клиенты ищут «гуру» с готовыми ответами на их вопросы. А консультанты чувствуют себя обязанными справляться с каждой проблемой клиента лично.

И первые, кто попадают в ловушку этого стереотипа – это коучи вместе со своими клиентами. Большинство клиентов ведь не понимают, что такое коучинг – и идут к коучам за очередной панацеей, сборником советов на каждый день. У меня был клиент, который несколько сессий подряд начинал словами: «Вот ты, как коуч, скажи, что мне конкретно делать в такой ситуации…». Некоторые клиенты приносят свою проблему якобы для того, чтобы над ней поработать, на самом деле надеясь прямо или исподтишка спихнуть ее со своей головы на голову коуча. А у некоторых так получается совершенно нечаянно: не в меру прыткий коуч, видя, что проблема на его взгляд, проста, сразу хватается за нее и…все заканчивается той самой «войной советов».

Поэтому, чтобы обезопасить и коучей, и их подопечных от таких скользких мест в сессии, мы с моими клиентами разработали простой алгоритм из четырех пунктов (см. ниже). Он очень похож на модель GROW Голви и Уитмора (собственно говоря, он из нее и вырос), однако здесь основной акцент сделан на важнейших действиях коуча на каждом из этапов – и на тех подводных камнях, которые его там ожидают. Лучше всего, чтобы этот алгоритм знал и применял не только коуч – но и его клиент.

Пункт 1. О цели

Тот первый подводный камень, который мы описали выше, можно было бы легко обойти, если бы сессия начиналась в соответствии с определенным правилом. Это правило очень просто: договоритесь о цели данной сессии и о ваших ролях в ней. Вне зависимости от того, начали ли вы уже говорить о проблеме, или только сели за стол, улучите момент и договоритесь о цели. О цели, с которой пришел клиент. О том, чего он хочет добиться за эту сессию. О том, какие ожидания от ваших действий. И о том, что он собирается делать со своей стороны. Таким образом вы заключаете своего рода психологический контракт. И если клиент говорит, что он ждет от вас лишь советов, вы можете сразу же на это отреагировать. И договориться, что хотя вы и можете давать советы, основная задача – помочь ему самому находить решения. А его ответственность состоит в том, чтобы искать различные варианты (у себя ли, у коуча, в книгах или в жизни – не важно), примерять их на себя – и смотреть, как это можно применить под свою ситуацию.

Основное правило, которому должен следовать коуч, и о котором нужно обязательно договориться, заключается в том, что клиент должен решать свои задачи своими руками. Принимать свои решения и самостоятельно их реализовывать. Как только коуч становится вовлечен в задачу, как только ему становится интересно решить ее самому (или его одолевает беспокойство, что клиент не справится, или надо доказать свой профессионализм и т.п.) – коуч перестает быть коучем. И становится консультантом-экспертом, торгующим своими знаниями и рабочими руками. Задешево.

Пункт 2. О проблеме

Следующим этапом, лежащим после разговора о цели сессии, является работа с проблемой. У клиента проблема может уже быть сформулирована. Либо проблем может не быть, ибо кругом одни возможности. Но ко всему этому стоит относиться легко и с иронией. Правильная формулировка проблемы – половина решения. Поэтому если у клиента проблема сформулирована, но решения он никак найти не может – значит скорее всего, формулировка не та. Ну а если у него проблем нет, а есть одни возможности – так чего он вообще к коучу пришел? Возможности реализовывать? А самостоятельно что ж не получается? Таким образом вы и выйдете на проблему.

Ошибкой было бы начать работать с проблемой в формулировке клиента и пытаться решать ее. Первое, что нужно сделать – это усомниться в проблеме. И начать ее проверять на адекватность. И продолжать усомняться до тех пор, пока вы не найдете ту формулировку, с которой можно будет работать легко.

Например, стандартная формулировка «я плохо управляю своим временем, потому, что мне не хватает самодисциплины» – это пустышка, набор расхожих социальных штампов, которые человек использует либо для оправдания, либо для самоуничижения (а чаще для того и другого вместе). Буквально несколько вопросов (для чего ему управлять своим временем, к какой цели это должно привести, чья это цель и т.п.) вскрывают настоящую проблему человека: он тратит свою жизнь на неинтересную ему деятельность, и правильно организовывать свое время ему просто не имеет смысла. Сначала нужно найти свою, интересную игру, или хотя бы спланировать переход к ней – а уж потом планировать свое время для игры в эту игру. Но представьте, что было бы, если бы коуч занялся тренировкой клиента в организации времени?

Проблема и задача – неразрывно связанные вещи. Обсуждение любой проблемы плавно перетекает в набор задач по ее решению. А любая задача, которую долго не могут решить, скрывает в себе какую-то проблему, препятствие. Поэтому работа с проблемой обычно заканчивается обсуждением и формулировкой задачи, которую надо решить.

Бывает и так, что проблему за одну сессию не сформулируешь – она слишком велика, туманна, и у нас слишком мало информации. В этом случае задача также очевидна: получить больше опыта. Набрать побольше информации… Также эти два пункта могут служить своего рода маяком: если вы заблудились в сессии, достаточно вернуться к двум вопросам: какая у нас цель (мы над чем сейчас работаем?), и в чем же проблема (куда мы уткнулись?). Это позволяет быстро вернуться в нужное вам русло работы.

Пункт 3. О решении

Третий пункт обсуждения – это разговор о решении данной проблемы или задачи. Здесь надо набросать несколько вариантов, обсудить, к какому варианту склоняется клиент и почему. Можно пофантазировать и изобрести идеальный вариант решения – а потом посмотреть, как его можно реализовать. Можно (и нужно) пользоваться всем, что создала изобретательская и управленческая мысль в этой области.

Следующий подводный камень, который здесь возникает, не относится к поиску решения. Он относится к тому вопросу, чье решение будет принято. Дело в том, что то решение, которое оптимально по мнению коуча, и то, какое считает оптимальным сам клиент, часто не совпадают. Коуч, опять-таки, может впасть в позицию консультанта и всеми силами переубеждать клиента… и если он клиента все-таки переубедит – горе ему. Ибо ответственность за это решение и все вытекающие из него ляпы будет лежать на коуче(консультанте). Даже если клиент этого никогда не скажет.

Ибо в своей картине мира клиент всегда прав, и далеко не все, что видит клиент, видно и коучу. Задача коуча – прежде всего, увидеть эту правоту и принять ее. И коуч может лишь помочь клиенту увидеть его собственное решение, или улучшить то решение, которое клиент уже видит, а вовсе не предложить свое. Именно исходя из этого подхода можно работать с клиентом, не разбираясь в деталях его проблемы и даже не будучи в ней специалистом. Потому, что коуч – это прежде всего специалист по человеку, а не по той проблеме, которую этот человек решает. (Тот самый клиент, который требовал от меня «конкретных советов», обычно после моих слов «нуу, давайте разберемся», начинал описывать какие-то многослойные организационные проблемы, в которых я как консультант не разобрался бы и за неделю. Но по мере того, как я задавал ему вопросы, фокусирующие его на разных сторонах данной проблемы, и на разных механизмах поиска решения, рано или поздно все заканчивалось примерно так: клиент говорил: «Ага! Вот что надо делать!». И детально описывал то решение, которое он только что нашел. И часто полная картина проблемы вырисовывалась у меня только после того, как клиент находил ее решение и оглашал его мне…)

Если у коуча есть свой вариант решения – разумеется его следует предложить. Но предложить не с позиции эксперта, который знает, что клиенту надо. А скорее с позиции продавца в магазине одежды: принести несколько вариантов и предложить примерить. И обязательно спросить: ну как, подходит? Не жмет? Или поищем что-либо другое?

Пункт 4. О действиях

Сессия коучинга всегда заканчивается обсуждением тех действий, которые клиент совершит к следующей сессии. Может случиться так, что вы забудете согласовать цели, утонете в проблеме и будете бродить по кругу в поисках решения… Но и здесь у вас будет в запасе еще один пункт, который поможет распутать этот клубок. А заодно и проверить желание клиента работать с обозначенной им проблемой. Все, что вам надо будет сделать – это договориться о том, что же будет сделано клиентом в отношении этой проблемы.

Можно задать два вопроса: «Что ты вынес из этой сессии? И что ты будешь (с этим) делать?» – и эти два вопроса позволят извлечь максимум даже из той сессии, которая, как вам кажется, прошла безрезультатно. Результаты будут позже, а пока позвольте своему клиенту наработать некую «критическую массу».

Чем более компетентным становится клиент, тем менее необходимым становится вопрос о действиях. Обычно клиент и сам говорит, что же он сделает. Но для тяжелых проблем и трудных задач этот вопрос очень важен – ибо они начнут решаться только после того, как человек начнет действовать. И здесь от коуча требуется и настойчивость, и такт, и поддержка, и вера в вашего подопечного. Чтобы человек начал делать хоть что-нибудь.

Также важно, если клиент делает лишь первые шаги в своей теме, спрашивать его о том, насколько он уверен, что это действие у него получится. Уитмор и Голви предлагают очень эффективный прием: попросить оценить его уверенность в том, что он это сделает, по десятибалльной шкале. Если действие получает ниже восьми баллов, то мало шансов на то, что оно будет сделано. И коучу необходимо выяснить – почему такая низкая оценка? И что необходимо сделать, чтобы оценка поднялась хотя бы до восьми?

Если же клиент, как говорится «совсем зеленый» и действия сформулировать не может, выход также прост. С его согласия, дать ему задание. Обычно люди с радостью соглашаются, а уже через несколько сессий принимают эстафету и ставят себе задания сами.

И так, шаг за шагом, сессия за сессией, коуч и клиент приближаются к цели. Сначала – к одной, затем – к следующей, и так до тех пор, пока человек не станет способным идти по этой дороге самостоятельно.

В заключение

Данный алгоритм работы применим не только к коучингу. Его можно использовать в любом взаимодействии, которое подразумевает вашу помощь другому человеку в том, чтобы он лучше справлялся со своими проблемами, а не перевешивал их на вас. Это, по сути, алгоритм делегирования задач вашему подчиненному, алгоритм развития самостоятельности в ваших детях, и даже способ отделаться от всевозможных друзей-подружек, любящих поплакаться в жилетку и пожалеть себя в вашем присутствии. Для многих ситуаций управленческого консалтинга, особенно при работе с квалифицированными топ-менеджерами, это основной подход в работе. Вызывающий наибольшее доверие со стороны этих самых топ-менеджеров. И их подчиненных, кстати, тоже.

 

оригинал статьи: http://www.psychology.su/2009/05/06/pravila-igry-v-kouching/